讲师简介
宋柳男，深耕企业管理落地实践领域，出身电子科技大学，积累了多年的管理实战与培训咨询阅历。他的职业起点在华为，工号53971，供职于负责无线产品全球行销的业务管理部门，坐标深圳，承担着三G市场在全球范围内的计划统筹，其间所在团队拿到过金牌团队的荣誉。此后他开启了海外派驻生涯：先在中东北非片区与西北非地区部辗转，先后落脚埃及、阿尔及利亚和摩洛哥三国，出任过片区无线行销计划部门的负责人以及西北非行销业务管理板块的部长；回国后回到机关的行销业务管理条线继续统筹市场计划；随后再度外派，赴意大利代表处执掌销售管理部。在华为期间，他长期接触机要类业务，身兼战略规划、关键业务推进与流程治理等多项职责，对这家公司的销售运作体系与流程管理有着切身理解。离开华为后，他先后出任一家知名管理咨询机构的咨询总监、置信企业大学的副校长，又掌管过蓝光嘉宝集团旗下的管理学院；加入新潮传媒后，历任董事长助理、上海分公司总经理、创业大学校长与经营管理部负责人等核心高管岗位。目前他为多家企业提供管理顾问服务。完整的业务管理与组织管理历练，让他既有成熟大公司的管理视野，也体验过独角兽企业从零到壹的全程。他把华为经验与中小企业的真实处境不断揉合，也在业务管理与组织人力管理两条线之间寻找融合点，在战略管理、销售运作、人力资源以及流程再造优化等方向上，积淀了厚实的实践、授课与咨询功底。
主讲课程
- 以“客户为中心”的流程化组织建设
- 人才管理之道
- 全面绩效体系
- ——打通经营的“任督”二脉
- 打造变革领导力
- 跟着华为学干部管理之道
服务客户
服务与就职过的客户：
华为技术、青岛海信、烽火通信、广安爱众、岷江水电、博瑞传播、博瑞眼界、博瑞广告、华太航空、天津华涛、重庆八菱，青羊发展、宁夏富地、温江新闻中心、内蒙古伊品联达、亿信标准、交大智能物业、武侯区人民医院、上海国际医学城、湖南株洲金科、成都建工路桥、中国邮政、华夏银行、成都置信、置上金融、银川置信、瑞新创世、环美园艺、西岭雪山、恒信人力、双流人才中心、成都房地产协会、宁夏建成、新潮传媒、川投、优筑、摩看、嘉诚新悦、蓝光、蓝润地产、开能智慧、嘉诚汽车、柒元星实业、斯艾普、中天建设、
BOSS、北森、微蜂网、华润制药、蓝润、融创、泛美航空、云学堂、缙嘉科技、小康集团、京新药业、倍施特、考拉悠然、天投集团、墨比科创、空港集团、虹信、天马微、海尔智家、大淘客科技、和生创新、成都地铁、成都十所、成都生物城集团、智洋创新、佳发教育、震雄集团、朗绿科技、中车集团等
以“客户为中心”的流程化组织建设
企业管理千头万绪，仔细想来其实就是三件事，客户、流程、绩效，华为成功就是在于坚守客户为中心，通过流程化的组织运作来满足端到端的客户需求，并通过绩效管理不断来强化这个循环。华为以前每个个体的能量都很大，每个人干活都很拼命，但是“布朗运动”，这时候需要有一个“堤坝”去管理和规范个体的能量，把所有发散的能量导向同一个方向，形成一股合力。流程化组织建设就是这样的一个“堤坝”，把大家的力量从“布朗运动”变成...
宋柳男
2
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人才管理之道
人这种特殊资源既是资本，也是资本的携带者和创造者。很多企业往往会面临无人可用的窘境，其实归根到底还是缺乏了内生性人才的生长机制导致。人才发展需要有挑战性的目标，需要有完整的人才管理机制，也要有差异化的考核激励做配套。人才是一种特殊的资本，是需要盘活和用心经营的。很多大厂在发展早期，就深深明白这个道理，机会、人、技术、产品是企业发展的正向循环：公司发现机会，通过人员来进行技术开发，产生产品售卖给客户...
宋柳男
2
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全面绩效体系 ——打通经营的“任督”二脉
中医理论中有“任脉主血，督脉主气”，为人体经络主脉。任督二脉若通，则八脉通；八脉通，则百脉通，进而能改善体质，强筋健骨，促进循环。任督二脉在中医诊脉与道家导引养生上相当重要，在武侠小说里面的也有比较夸张的描述，如练武之人的任督二脉一旦被贯通，武功即突飞猛进，这个理论对于经营管理也同样适用。“三分战略，七分执行”就是经营管理的“任脉”和“督脉”，即“业务规划“为督脉，“过程管理”为任脉，有了好的业务...
宋柳男
2
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经营型组织诊断 —发现组织问题，提升组织效能
组织诊断，是指在对组织的文化、结构以及环境等进行综合分析与评估的基础上，确定是否需要变革的活动，即管理者对于是否应该变革、哪些地方应该变革、是否具备变革条件等问题，逐一做出明确回答的调查分析活动，这是来自百度词条的学术解释，看起来很复杂，无外乎就是给企业或者业务“把脉问诊”，能达到这样的效果，就要求我们的OD或者HRBP能深刻的理解业务以及灵活的使用各种组织诊断的工具，来判断组织效能的情况并找到提...
宋柳男
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经营结果导向的人才盘点
企业发展会面临诸多外部不确定的因素，面对企业的发展需要，人才对于企业的作用是不言而喻的。换一个角度考虑，越是难的时候，越是我们培养人、观察人的好机会，能逆市而上才是真英雄，那么如何来识别人才，以及识别后进行区分性的管理呢，这是企业管理中的一个永恒话题。我们首先要思考人才盘点的目的是什么，其次才是人才盘点的工具和运行机制，以及最后要考虑人才盘点的结果应用。人才盘点不仅仅是一个盘点动作，其向前可以链接...
宋柳男
2
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激励全景沙盘 打通价值创造、评价与分配的顶层设计
公司的持续稳定的长期增长是需要多方面因素加持的，大家不要进入一个误区：只要我愿意分钱就能收拢人心，让大家劲往一处使，其实，分钱的前提是先能挣钱，而且还要配合有科学和全面的评价体系，这样才可能增加动能，分钱是一个非常系统的事情，没有挣到钱的公司请先解决好生存问题，对于挣到钱的公司，分钱就是一场理性与感性的多维度碰撞。所以讲如何分钱就一定要把怎么挣钱说清楚，如果我们靠着高额的悬赏就可以搞定各种经营问题...
宋柳男
2
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让战略成为我们共同的指引 掌握一个战略管理框架（DSTE），学会一个战略解码方法（BEM）
战略一词最早来源于军事，从概念上来说是一种从全局考虑去实现全局目标的规划，商场如同战场，战争中出现的各种不确定性就如同我们企业所处的市场环境，想要克敌制胜，出奇不意，以弱胜强，比拼的是企业布局未来的能力。公司战略本质就是企业的定位，根据定位再来选择适合自己的模式（商业模式、管理模式等）。 战略管理解决的核心问题是“凭什么你会赢”，我们不仅仅要找到方向，更重要的是通过不断的胜利去实现战略意...
宋柳男
2
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年度规划的实操解码 —让打胜仗成为一种管理信仰
战略规划（SP）是靠年度规划（BP）来承接和运行的，年度规划体现了当下对战略规划的细节展开，SP和BP在方法论的底层逻辑是相同的，都是由机会导出目标和策略，但是年度规划要求更加精准和更加短期（年度维度）,如果我们说战略是比得是谁看的更远和更准，那么年度规划就是看谁能更加有效的落地和执行，它依然要有年度机会点作为输入，导出关键指标和关键举措，并将这些内容有效的分解到各个不同的部门和体系，形成完整的从...
宋柳男
2
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解码经营增长密码，全面激活组织效率 左手抓增长，右手抓效率
经营增长看似偶然，其实有必然的底层逻辑。华为说方向大致正确，组织充满活力就是生动的诠释了经营的底层逻辑。对于企业经营而言，选择与努力一样重要，不断从产业链的低价值环节要走向高价值体系，从落后走向领先，在增长的同时不断提高组织和单体效能，企业才能在不断变化的外部竞争中立于不败之地，增长与效率管理是相辅相成的，不能只顾着增长而忽视效率的提升，也不能为了没有增长的效率提升去耗费企业的运营紫资源。企业经营...
宋柳男
2
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高效经营分析会 —战略与年度目标落实的利器
经营分析会目的：聚焦目标、聚焦问题、聚焦机会1、对着目标谈结果、谈差距、谈策略行动和资源配置2、我们的经营差距、经营风险是什么？差距和风险背后的根因是什么？我们的行动是什么？经营分析会一定要解决问题，规避风险3、 经营分析是找到支撑我们实现年度经营目标的机会清单，然后讨论我们的策略、行动及资源 经营分析会就是作战会议，它的唯一目的就是集中力量打胜仗，实现年度经营目标，要实现 机...
宋柳男
2
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对标华为，建设“以客户为中心”的销售管理组织
华为公司自1987年成立至今已经历30年风雨，从当年的小代理到今天的全球第一，华为的一路增长是超乎常规的。在这个过程中，是否可以借鉴华为经验迅速迎难而上、成为下一个行业领导者？华为营销体系一步一步成长的核心理念是什么？在成长路上坚守了哪些方法、哪些策略、具体落地在管理上、都做了什么？首先华为建立起了完整的客户关系，这是值得2B行业去借鉴的。任正非先生曾多次在华为内部强调“客户关系是第一生产力”，客...
宋柳男
2
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铸造“以奋斗者为本”文化氛围的关键 —管理层如何推动“以奋斗者为本”的落地
华为这么根据多年打拼和成功的经验形成了“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判”的核心价值观，并成功地将此价值观融入到了日常经营管理中，带动了华为长期的增长和不断的成功。如果将华为的价值观再细化一下，我们可以看到，“以客户为中心，以奋斗者为本”是根本方向和底层逻辑，而“坚持长期艰苦奋斗，坚持自我批判”是工具和方法，我们提倡的以奋斗者文本的文化氛围实际是就是围绕着以客户为中心，创造价...
宋柳男
2
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对标华为，塑造“以客户为中心”的管理氛围
有人问任总：“你们的商道是什么？”任总说：“我们没有商道，就是为客户服务。”公司唯有一条道路能生存下来，就是客户的价值最大化。有的公司是为股东服务，股东利益最大化，这其实是错的，看看美国，很多公司的崩溃说明这一口号未必就是对的；还有人提出员工利益最大化，但现在日本公司已经有好多年没有涨工资了。因此我们要为客户利益最大化奋斗，质量好、服务好、价格最低，那么客户利益就最大化了，客户利益大了，他有再多的...
宋柳男
3
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对标华为，看企业文化如何落地
很多员工对于企业文化没有什么具体感知，总觉得愿景、使命、价值观距离日常工作甚是遥远，所谓规章制度、员工守则，只要注意不犯错就好。企业文化建设都流于形式与表面，基本停留在视觉形象和行为制度感知层面，甚至有时候基本的制度都是缺失的，距离“精神理念感悟”的差距就更大了。很多企业为了让员工认可或者相信自己提倡的企业文化，非常极端的采用强行灌输的方式，本质上企业文化已经和企业经营脱钩了。员工是否相信和认同企...
宋柳男
1
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打造从战略制定到执行的经营型领导力 ——中高层的使命与责任
对于管理者，特别是公司的中高层，领导力提升是一个永恒话题，也是公司不断超越自我的助推剂。很多公司在创业初期，抓住了政策以及资源的红利，依靠企业家的奋斗忘我精神，让公司迅速发展到一定规模，但是，为什么有的公司可以持续进行第二次、第三次不断地超越发展，而有些公司在却在原地驻足不前，我们认为这个差别主要集中在公司的管理能力是否可以跟上公司发展需要的这个核心问题上，特别是公司面临战略转型和升级的时候，管理...
宋柳男
2
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打造变革领导力
我们今天面临的经营环境比以往任何时候都充满着变数。变化、风险、机会、收益以交互作用的方式强烈地冲击着我们的思维观念、行为方式与价值取向。 一个企业必须用其自主能动性，不断应对纷繁复杂的环境变化，才能生存与发展。没有没落的行业，只有没落的企业。企业不没落，要不断活下去，就必须用创造性思维，主动变革，以变求生。许多企业在当前较低迷的产业环境下，面临较大压...
宋柳男
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跟着华为学干部管理之道
华为从创业到现在的一直处于高速发展的状态，因此干部队伍的数量和质量是华为非常关注的管理课题，华为很早就明确了干部的选拔和评价标准，并在不断发展过程中进行迭代优化，形成了华为的干部建设的管理体系，这些内容是值得其他企业去借鉴和学些的。华为干部队伍建设的核心理念：确立了干部是自己打出来的干部选拔理念，形成了在成功实践中选拔干部、在关键事件中考察干部、在战斗中磨砺干部的干部管理机制，打造了一支具有高度使...
宋柳男
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