课程背景
跨部门队伍建设是指将不同部门或者职能领域的员工组织在一起，以达成特定标的或者破解共同问题的进程。这种队伍建设的目的是助推不同部门之间的交流、协同和携手，打破部门之间的壁垒，拉升整个组织的效率和绩效。它在现代公司中变得越来越要害，主要有如下价值：
• 拉升效率：不同部门的员工各自具备不同的专精学识和本领，跨部门队伍协同能够利用这些不同的本领来更高效地完成差事，防止重复劳动和资源浪费。
• 拉升革新力：跨部门队伍协同能够助推不同部门之间的学识交流和共享，从而带来新的想法和破解难题的办法，助推革新和进步。
• 拉升质量：跨部门队伍协同能够带来更周全、更系统的解题打法，从而拉升货品或者服务的质量。
• 增强队伍凝聚力：跨部门队伍协同能够助推员工之间的携手和交流，增强彼此之间的信任和领会，从而增强队伍凝聚力和携手精神。
• 助推跨部门交流：跨部门队伍协同能够助推不同部门之间的交流和交流，防止资讯孤岛和分割。
跨部门队伍建设对于现代公司来说是十分要害的，本课旨在传授参训者跨部门队伍建设协同的五将金钥匙：构筑信任、掌控冲突、做出承诺、督导责任、关注结果，助推组织绩效的整体拉升、高绩效协同队伍炼就和管人者领导力的持续拉升。
课程收益
• 弄懂跨部门高绩效队伍成功的要素，明白队伍怎样才能变得高效协同；
• 支援队伍成员在五个基本要素方面加以改进：信任、冲突、承诺、责任和结果；
• 借助研习、掌握和实践跨部门队伍建设的五将金钥匙，增强队伍的凝聚力和效能；
• 领会跨部门高绩效队伍应该化解回答的要害难题、以及落地破解实战招数和抓手。
【课程特色】
• 课程内容系统化：基于公司管控核心痛点，紧密贴合事务情景规划系统化训练内容，各个部分既相互联系，换个角度看，又相对独立，为系统化开展管人者训练，提供了完整解题打法。
• 训练方式多样化：为了保证课上学课下就能用，执行层面，课程全程采用一轮一练，一练一呈报，一呈报一反馈的实战模式，借助讲授示范、实例拆解、视频观看、情境上手、小组对抗等等多种教学形式，带出参训者用手思索，边学边用，保证参训者学的有用，从实践看，用的有效。
• 课程服务实战化
：
课上以问题为导向，着力于破解难题；课后借助行动规划支持落地，促成参训者学以致用，让培训成效显性化，可视化，落地化，价值化。
课程大纲
课程暖场
开场破冰：
讲师资质和经历引见，构筑链接
教学共识：
对课程的特色和研习标的开展澄清，达成共识
进入状态：
公布积分制度，构筑队伍PK氛围，激发参训者研习动力
1. 怪圈一：为何在跨部门事务中总有一种为别人做事的错觉？
• 解密1：心态的魔力
1. 怪圈二：为何存在部门职能的模糊地带，谁都不愿碰？
• 解密2：责任的领会
1. 怪圈三：为何“单相思式”交流现象屡见不鲜？
• 解密3：交流的模型
1. 怪圈四：为何经常会有“有功劳就抢，往细里说，有责任就推”这种现象？
• 解密4：暗示的效应
1. 怪圈五：为何部门墙越建越厚，谁都不愿意队伍协同？
• 解密5：协同的价值
1. 构筑信任
• 彼此信任的队伍成员能够开诚布公，愿意将自己的弱点和担忧暴露在成员面前基于弱点的信任不害怕承认自己的真实情况，落地时，不会卷入那些毁掉队伍的办公室政治。弄懂队伍成员性格类型和差异，助推相互领会。
1. 掌控冲突
• 有建设性的积极冲突是队伍所需要的，围绕队伍要害问题展开热情的，毫无保留的争论，从而获得集体利益最大化。研习怎样正确处理冲突，拟定队伍冲突规则，鼓励建设性的积极冲突。
1. 做出承诺
• 领会、认同承诺和高效决策，认同并不要求全体一致同意，高绩效队伍能够做到，即使互相之间存在不同意见，换个角度看，也能对达成的某个决议全力以赴。
1. 督导责任
• 对于高绩效的队伍，具体来看，同事之间也存在强烈的责任感，在实际应用里，平等地相互提意见，相互负责而非等待领导构筑责任氛围。
1. 关注结果
• 鼓励队伍所有成员以队伍的成功作为自己的标的，认识各种产生“小我”的影响因素并消除这些影响，确保队伍成员持续关注既定标的并交流到整个组织各个层级从而为获得结果而努力。
1. 心理效应：基本归因错误
2. 信任是队伍协同的根本基础，也是最难做到的
3. 队伍成员的彼此信任分为两种:
• 基于专精本领的信任
• 基于暴露弱点的信任
1. 构筑信任：高绩效的队伍管控实践抓手
• 特色团建活动---说出我故事
• 增加彼此的公开区：构筑“情感帐户”
1. 人性的弱点导致队伍信任和协同困难
• 自带滤镜
• 有色眼镜
• 认知盲区
1. 没有完美的个人，会有高效均衡的队伍
1. 冲突的分类：人际冲突、经过冲突、资源冲突等等
2. 破坏性消极冲突和建设性积极冲突
3. 建设性的积极冲突能够支援队伍“兼听则明”
4. 队伍惧怕冲突的两种极端表现
• 问题开始之初：粉饰太平一团和气
• 问题终于暴发：立即反目成仇
1. 掌控冲突：高绩效的队伍管控实践抓手
• 主动挖掘冲突话题，正向宣传良性冲突的价值
• 借助组织保障制度来落实“建设性的积极冲突”
• 练就唱反调的人，表扬积极冲突的主动参与者
1. 队伍缺少承诺共识的两种典型表现
• 决策不及时
• 决策不明晰
1. 怎样达成高效决策和清晰共识
• 设置决策的刚性截止时间；
• 预演决策失败以及预防办法；
• 让成员共同参与决策进程。
• 清晰表述共识结果——黄金圈法则。
1. 做出承诺：高绩效的队伍管控实践抓手
• 高效决策坐标轴
•
六顶思索帽的会议决策思路模型
1. 情景思索：我们怎样面对其他队伍出现的绩效问题？
• 视而不见，运行层面，不要多管闲事
• 私下给老板打小报告
1. 队伍相互督导——正确的打开方式
2. 督导责任：高绩效的队伍管控实践抓手
• 定期召开“鲜花和钻石鱼缸会议”的反馈操练
• 队伍经济利益的考核捆绑
• 构筑轮值稽核制度
1. 只有人人督导，才会形成强大的社会压力。
1. 典型问题表现
• 个人诉求和队伍标的的结果矛盾？
• 我的队伍和第一队伍的结果矛盾？
• 面对多个标的的优先级选项矛盾？
1. 关注结果：高绩效的队伍管控实践抓手
• 设定并反复宣传队伍第一的主题标的
• 上下同欲者胜：队伍标的的“垂直对齐”
• 推倒部门墙：队伍标的的“水平对齐”
• 将“开会”作为刻意操练的道场
• 认真开好每次会议，达成标的共识和执行落地
• 高效会议管控的“三步曲”
• 未雨绸缪——会议前的准备。
• 严格管控——会议中的召开。
• 慎终如始——会议后的跟踪；
1. 队伍协同不会自动出现：人性的复杂
2. 领 导 者必须躬身入局，带领队伍成员持续刻意操练
1. 李老师提供测试题，上完课可立即组织线上或者实地测试
2. 李老师提供课后作业模版，参训者按照模版开展研习转化
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
珀菲特顾问|李沛贤老师
适合谁听
• 需要带领队伍完成或者超越业绩标的的经理人• 从业务主力晋升或者技艺专家转岗的新任管人者• 希望拉升领导力的各级管人者、格外适合中层管人者• 频繁开展队伍协同的公共组织或者公司的职场人士。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。