课程背景
定岗定编的影响因素有很多，是一项看似简单实则困难的事务，由于很多定岗定编事务是对公司开展局部拆解以确定岗位和人员编制，不过这种“头痛医头、脚痛医脚”的做法很难从根本上理顺组织的上下关系。
宏观上讲，缺乏有效的办法会导致：
• 组织结构无法承接业务演进方略需要，方略执行落地成为空谈；
• 业务部门提报人员诉求数而人资只能被动接收，无法拉升组织人效；
• 人工成本预算无法做或者做了不周全，成本将控无法下达和完成，成为摆设。
微观上讲，定岗定编、事务拆解不足会导致：
• 职能漏项或者重叠，要害事务掉球或者相关方都不管，推诿扯皮；
• 职能错位，换个角度看，某一岗位承担了太多不是本岗位应该承担的职责，不同的岗位定位有缺失或者重叠，事务负荷不均衡，影响员工对组织的认同度和公平感。
综上而言，随着公司越来越大、岗位越来越多，人员越来越多，定岗定编的科学性越发的凸显和要害。组织结构是定岗的前提，岗位规划是在确定部门的基础上开展的，部门各岗位职责是部门职能的具体化。本课将从公司整体组织结构出发，再考虑局部、统筹各种因素，借助组织结构拆解、职能拆解、事务拆解等等系统事务，确定岗位和编制，一方面确保对方略有效承接、一方面拉升组织的人效。
课程收益
• 研习从业务方略→组织架构→岗位以及编制→岗位说明书的系统办法；
• 掌握公司定岗的四个要则，规避定岗的坑和隐患，学会怎样规划岗位并撰写岗位说明书；
• 掌握公司定编的原理、研习8种定编办法，选定办法开展定编、拉升组织人效。
【课程特色】
• 实用性强，锁住事务中的运用情境，借助实例分享、实境上手还原等等激发参训者参与；
• 抓手落地，学会定岗定编以及拆解办法，借助课堂上手以及讲师指导、拿来就用，易于操作；
• 交流性好，采用实例分享、小组研讨等等多种研习方式，课堂研习氛围轻松、成效好。
课程大纲
一、领会方略和岗位的关系
1. 人力资本方略管控架构
2. 基于公司持续增长的方略人力资本管控
3. 公司定责、定岗、定编、定员的关系
4. 定责、定岗、定编的事务推演
二、怎样开展组织架构规划
1. 组织架构的设置要则
2. 规划组织架构的程序
3. 常见组织架构类型以及适用范围
• 直线式组织结构
【实例：直线式优缺点以及适用范围】
• 直线职能制组织结构
【实例：直线职能制优缺点以及适用范围】
• 事业部制组织结构
【实例：某事业部制优缺点以及适用范围】
• 矩阵制组织结构
【实例：某矩阵制优缺点以及适用范围】
• 混合式组织结构
【实例：某集团公司混合式优缺点以及适用范围】
1. 怎样领会管控幅度
• 影响管控幅度的因素
• 确定管控幅度的办法
三、怎样开展部门职责规划
1. 部门职责的来源和目的
2. 部门职责梳理要则以及推演
• 部门职责构成
【实例：某部门职能分解示例】
【运用抓手：部门职责和岗位分解矩阵】
1. 部门职责描述以及分解
【运用抓手：部门职责描述行为动词分类表】
2. 编写部门职责常见问题
• 职责交叉/职责缺失/职责错位
【实地上手：部门职责编写以及职责分解】
四、开展公司定岗的要则和办法
1. 岗位设置的依据
2. 定岗的四个要则
3. 怎样开展岗位管控
• 岗位的定义和作用
【实例：某部门岗位架构图】
1. 岗位说明书编制要求
• 部门职能分解矩阵
【运用抓手：某公司岗位说明书示例】
• 岗位说明书填写规范
【实例：某上市公司财务负责人岗位说明书】
1. 定岗中的注意事项
五、开展公司定编的原理和办法
1. 定编办法的系统轮廓
• 事务量拆解法&人都效能法
1. 八种开展定编的办法
• 定编办法简介&对比
1. 怎样开展公司总量定编
【实例：某公司总量定编办法】
2. 怎样开展部门岗位定编
• 部门岗位定编要害、难点
• 部门岗位定编办法
【实例：某公司部门效率定编法以及说明】
【实例：某公司部门装置定编法以及说明】
1. 常见定编实践
• 销售业务定编要害、难点、实用办法
【实例：某销售业务定编实例】
• 研发业务定编要害、难点、实用办法
【实例：某研发业务定编实例】
• 制造业务定编要害、难点、实用办法
• 生产定编常见五种类型
【实例：某生业界务定编实例】
• 职能岗位定编要害、难点、实用办法
【实例：某集团公司职能部门定编以及人都提效】
六、怎样开展事务拆解
1. 何为事务拆解
• 事务拆解的作用
• 主要目的和侧重点
• 事务拆解和岗位规划之间的关系
1. 事务拆解程序
• 事务拆解准备/事务拆解规划/事务调查/事务资讯拆解
1. 事务拆解的常用办法
【实例：某电商公司店长事务拆解】
2. 事务拆解中应注意的问题
【实地上手：岗位说明书以及编制迭代更新】
七、课程答疑以及收束回顾
适合谁听
公司中高层管人者、人力资本系统其他部门主管级以上管人人员。。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。