课程背景
公司的生存在于公司管控的效率和效益，管人者在做绩效管控的进程中要区分哪些是好的指标和看起来很好的指标，就一线经验说，并且要明白前置性指标对结果性指标的意义，只有明晰了前置性指标才能让结果指标顺利达成。在此进程之中，管人者也必须要具备业务思路，懂业务，融入资料思路，能用资料为日常的管控决策提供很好的依据。在组织建设的进程之中，掌握组织建设的三个层次以及个人本领构筑的三个层次的维度以及差异。
管人者要学会解构差事，关注差事的资料，以及岗位的要求，同时需要定期的给员工反馈。懂得从“资源、流程和抓手”三个维度去支持部属，并且懂得运用各种手段对员工开展激励，拉升员工士气。能将公司方略迅速执行，并且在要害时刻发起变革和落实变革。能够挖掘市场潜力，能达成公司绩效的闭环管控。
【课程轮廓】
课程收益
学识标的：
1. 弄懂三级指标架构（组织、行为、流程），区分前置性指标和结果指标。
2. 能正确区分假指标和好指标；
3. 养成资料思路，并能借助资料来进业界务价值挖掘；
4. 弄懂从“资源、流程和抓手”三个维度对部属开展支持的步骤和办法；
5. 弄懂马斯洛诉求理论，双因素理论，动机诉求理论以及方格管控理论，事务特征模型，福格动机模型；
6. 领会绩效管控的PDCA闭环举措。
本领标的：
1. 掌握BEM模型中的组织建设的三层次标的，并能开展组织建设的现实情况开展诊断；
2. 借助价值链练就业务思路，同时掌握价值链的画法；
3. 掌握潜在市场的挖掘办法，能对当前的潜在市场开展有效挖掘，缩小市场期望差距；
4. 掌握事务晋升的三种通道规划模式，领会事务特征模型，并学会从五个维度开展事务规划，学会行为激励的模式，并掌握行为激励的七大步骤。
5. 掌握个人、班组、部门、公司绩效拉升的路径。
【课程特色】
严谨：结合组织的标的开展价值树的拆分；科学：有BEM模型作为课程的核心理论，支援参训者构筑组织绩效的理论架构；务实：支援参训者区分前置性标的和结果性标的，从而改变前置性标的，而非坐以待毙，等待结果性标的，而束手无策。
课程大纲
1.
三层次组织本领建设
1.1 组织本领三层建设
1.1.1 资讯
1.1.2 资源
1.1.3 结果
1.2 先重视组织，换个角度看，再重视人
1.3 查找原因，转换思路
1.3.1 资源、市场、环境
1.3.2
抓手：原因转换器
1.3.3 将外部原因内化
1.3.4 将他因内化
1.3.5 流程规划的步骤
1.3.6
实例：售票的快和慢
1.4 BEM模型的运用
1.5 挖掘根本原因
1.5.1
抓手1：三层次拆解法
1.5.2
抓手2:两两对比拆解法
1.5.3
抓手3:六维度组织绩效诊断表
2.
构筑三级指标架构
2.1
三级指标架构的构成
2.2
组织指标
2.3
流程指标
2.3.1
流程指标的定义，本质
2.3.2
流程指标运用的三大前提
2.3.3
指标规划的基本要则
2.3.4
区分流程性指标和结果性指标
2.3.5
流程指标规划的三大维度和步骤
2.3.6 流程指标筛选的维度
2.3.7 流程指标的衡量链示例
2.3.8 流程指标在不同部门呈现为不同的指标形
2.4
行为指标
2.4.1
行为指标的定义
2.4.2
三级指标的示例
2.5 保持指标的一致性
2.6
实例：怎样留住新人背后的指标架构解读
2.7
碰头：递减式指标的优劣势拆解
2.8 滞后性指标和前置性指标
2.8.1 从管控到影响
2.8.2 滞后性指标和前置性指标区别和联系
2.8.3 前置性指标的两大优势
3.
区分有效指标
1.1 小心不合适的指标
1.2
实例：营销针对什么客群更有针对性
1.3 何为好指标
1.4
碰头：伪指标和好指标的差异
1.5
实例：争论不休的货品不好卖
1.6 惯性思路的弊端
1.7 跳出问题看结果
1.7.1 跳出问题看结果的三大要害步骤
1.7.2
实例：怎样拉升店铺销量
1.
练就业务思路
1.1
管人者怎样具备业务思路
1.1.1
做业务更要懂业务
1.1.2 业务思路的底层架构
1.2 业务思路的优势
1.2.1 从隐形到显性
1.2.2 从相关关系到因果关系
1.3 价值链：掌握业务思路的抓手
1.3.1 读懂你的指标来源
1.3.2 价值链的两大步骤
1.3.3
操练：画好价值链
2.
解构差事 定期反馈
6.1 差事要清楚
6.2 重视资料的有效性、层次性、可得性
6.3 注意岗位的事务要求
6.4 引起反馈的重视
1.
三维度支持部属
1.1
碰头：怎样判断一个项目的资源是否充足
1.2 高效事务的三大前提
1.3 提要求的时候也要给支持
1.3.1 资源齐备
1.3.2 流程清晰
1.3.2.1
实例：岗位的SOP
1.3.3 抓手有效
2.
管人者的资料思路
2.1 管人者资料思路的四大维度
2.2
实例：平凡资料背后的暗藏管控契机
2.3 具备资料思路的两大优势
2.4 缩小差距：资料思路的运用
2.4.1 从无差别资料到分级资料
2.4.2 从凭感觉到分级测量
2.4.3 实例：口味的改变是否真实？
2.4.4 重视日常微资料
2.5
操练：找出你的业务资料差距
3.
助力业务：资料掘金
3.1 理清业务问题
3.2 实例：被动服务到主动服务的流程梳理
3.3 业务链路用数智化表述
4.
深度挖掘：发现潜在市场
4.1 深度挖掘潜在市场的六个步骤
4.2 实例：挖掘潜在市场价值的雷霆行动
5.
起心动念的激励规划
5.1 激励到位的两层含义
5.2 标的指导行为
5.3 周全锻炼：事务规划的五种办法
5.4 演进和晋升的三条路径
5.5 激励的因素
5.5.1 激励的因素
5.5.2 福格-FBM行为模型
5.5.3 微习惯的养成
5.5.4 激励行为规划
6.
方略保障：执行和变革
6.1 先动起来再追求完美
6.2
实例：迅速招生的绝招
6.3 六个维度开展周全干预
6.4 从单一“措施”到“系统”管控
6.5 从事后“破解”到事前“干预”
6.5.1 拉升员工业绩的措施
6.5.2 改进队伍业绩的措施
6.5.3 改进部门业绩的措施
6.5.4 改进公司业绩的措施
6.5.5 做好措施的评核
6.6 做好变革管控
6.6.1 赢得多数人
6.6.2 以点带面
6.6.3 周全评核
7.
绩效闭环：达成公司结果
7.1 挖掘领导力的价值
7.2 领导力和业务关联
7.3 做好公司绩效闭环管控
老师简介
Introduction to lecturers
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珀菲特顾问|方超老师
适合谁听
中层以及高管。。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。