以KPI为导向的组织绩效管理

一、

华为的简介

1.1 公司绩效管控常见的“三个不”问题

1.2 管人者的“三大定位”和“三大动作”

1.3 绩效的认识和绩效的适用对象

1.4 不同的绩效认识的优劣

1.5

碰头：新老员工绩效差可能的原因

1.6 何为绩效考核以及绩效考核的八大误区

1.7 绩效考核和绩效管控的区别和联系

1.8

碰头：怎样做绩效管控？

1.9 绩效管控的功能、优点、对各层级的好处

1.10 绩效管控成败的三大要害（观念、架构、执行）

1.11 绩效管控方案的规划和施行

1.11.1 规划的五大要求

1.11.2 规划的内容

1.11.3 管人者的职责

1.11.4 绩效管控中各自的定位

1.12 明晰标的、指标、标的值、差事之间的关系

1.13 绩效规划的程序

1.13.1 资讯准备

1.13.2 OGSM的运用

1.13.3 确定绩效交流的方式

1.13.4 施行绩效规划交流

1.13.5 确认绩效规划

1.14 OKR和KPI的定位和区别

1.15

实例：OKR在谷歌的运用

1.16 方略导向的四大架构

1.16.1 职位说明书

1.16.2 价值树法

1.16.3 KRA法

1.16.4 平衡计分卡

1.17 KPI指标的七大类型

1.18 KPI指标的选项和评核

1.19 构筑KPI指标词典的步骤

1.20

操练：KPI指标的设定

1.21

碰头：指定指标的设置的问题

1.22 指标分解

1.22.1 指标分解的打法

1.22.1.1

实例：公司级指标的分解

1.22.2 指标分解的责任人

1.23 标的值的设置和挑战

1.23.1 联合基数法的运用

1.23.2

操练：给部属设置合理的标的值

1.24 指标的五种计分方式

1.25 绩效考核的流程和样例

一、

标的管控

2.1

标的管控的定义

2.2 标的管控的特征

2.3 标的管控的优缺点

2.4 设定标的管控的七大步骤

一、

绩效评价

3.1

明晰考核层次以及内容

3.2 岗位考核的五种方式

a)

只考核业绩

b)

只考核行为

c)

业绩+行为组合考核

d)

业绩+本领组合考核

e)

业绩+态度+本领综合考核

3.1 绩效评价的六大办法

a)

交替排序法

b)

两两对比法

c)

强迫分配法

d)

行为锚定法

e)

360度评核法

f)

要害经过法

3.1 绩效评价的八大主观误差

一、

绩效交流

4.1 常用的四种绩效交流方式

4.2

实例：员工小王的辞职信

4.3 绩效执行阶段交流的内容

4.4 绩效诊断抓手

4.5 绩效管控结果的拆解和反馈

4.6 绩效考评的信度和效度

4.7

碰头：为何要做绩效反馈，绩效反馈的好处和挑战？

4.8 绩效反馈的目的、意义和注意事项

4.9 拟定绩效改进规划

4.10 绩效反馈的内容和方式

4.11 绩效反馈的两大好处

4.12

碰头：绩效面谈的实例和难点

4.13 绩效管控培训

4.14 绩效面谈的目的

4.15 绩效面谈的意义

4.16 绩效考核阶段的交流进程

a) 面谈准备

b) 面谈打法

c) 面谈注意事项

d) 考核结果的运用

4.1

情景上手：有异议的绩效面谈

4.2

抓手：上手点评和面谈自检

一、

绩效运用

5.1 考核结果运用的运作模式

5.2 绩效考核的公平架构建设

5.3 绩效评价和员工培训和开发

5.4

实例：老员工刘某的绩效下降的处方

5.5 绩效和薪酬的完美结合

5.6 正激励打法和负激励打法

5.7 不同的正激励方式带来的差异

5.8

实例：令人失望的高新公司的绩效管控

5.9 实例点评

5.10 FAQ

老师简介

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珀菲特顾问|方超老师