课程背景
在VUCA时代，公司方略落地的最大挑战不是“定不对”，执行层面，而是“落不下去”。调研显示，超过60%的公司方略失败，根源不在方略本身，而在绩效管控没有将方略转化为每个员工的具体行动。
绩效管控不是HR的表格抓手，而是管人者促成队伍达成标的、达成组织方略的核心抓手。可是，绝大多数管人者对绩效管控的认知存在严重偏差：
将绩效管控等同于“年终打分”，忽视进程带练
标的设定模糊、和方略脱节，导致上下不同欲
绩效反馈生硬，流于形式，不仅没激励反而制造矛盾
华为在绩效管控上的成功，不是由于它有一套“完美”的考核表，而是由于它将绩效管控嵌入到了方略落地的每一个环节。从BLM模型，“五看三定”到PBC承诺，从标的对齐到结果运用，华为用一套完整的绩效管控闭环，有效确保支撑了其从几百亿到几千亿的增长。
本课以华为绩效管控实践为蓝本，围绕
“方略解码→标的设定→绩效带练→评价反馈→结果运用”
全链路，支援管人者领会绩效管控和方略落地的内在关系，学会用绩效管控激活队伍、驱动增长。
课程收益
领会绩效管控和方略落地的内在推演，构筑“管人者首先是绩效管控者”的认知
弄懂BSC、KPI、OKR等等主流绩效抓手的定位和选项推演，破除抓手迷信
学会拟定符合SMART要则并且和方略挂钩以及岗位职责匹配的绩效标的
掌握绩效带练的时机、办法和交流招数，变“事后追责”为“进程赋能”
学会客观公正的绩效评价办法，掌握强制分布和等级评定招数
掌握绩效反馈的核心交流轮廓，能针对不同绩效等级员工拟定改进规划
弄懂绩效结果在薪酬、晋升、培训等等方面的多元运用情境
借助课程，参训者真正领会并能有效运用“绩效管控”抓手，让其成为组织方略落地的连接器
课程大纲
开场导入：当下在绩效管控上，你的问题和困难为何？
（参训者提前填写或者实地调研，讲师收集共性问题，作为课程中的实例素材）
一、重新认识绩效管控：从“打分抓手”到方略落地“连接器“
1. 为何绩效管控常常流于形式？
调研资料：70%的管人者未接受过系统绩效培训
三个典型误区：绩效考核=绩效管控、HR的事、奖惩抓手
2. 绩效管控的本质：方略落地的连接器
公司方略落地的三层解码
绩效管控：方略落地的“连接器“
实例：华为 “针尖方略”的成功因
素
3. 误区澄清：
一张图看懂：PDCA四步循环 vs 年底一次打分
管人者在绩效管控中的核心定位
绩效管控的四大价值
5. 绩效管控的整体轮廓预览
标的设定 → 绩效带练 → 绩效评价 → 结果反馈和运用
本课的研习地图
二、主流“绩效管控抓手“拆解——BSC、KPI、OKR
1. 为何会有这么多“绩效抓手“？——抓手演进的底层推演
从“将控”到“赋能”：绩效管控理念的三次迭代
不同抓手破解不同问题：没有最好，只有最合适
2. BSC（平衡计分卡）：方略地图的翻译器
BSC的核心思想：财务、买方、内部营运、研习和成长
BSC破解什么问题：将方略变成可执行的指标
3. KPI（要害绩效指标）：标的管控的落地抓手
KPI的本质：将方略标的量化为可衡量、可追踪的指标
KPI的优势和局限：简单直接 vs 容易短视
KPI的适用情境：成熟业务、可量化岗位
4. OKR（标的和要害结果）：敏捷时代的突破抓手
OKR的核心思想：标的+要害结果，对齐+透明
OKR和KPI的区别：不是为了考核，往细里说，是为了对齐
OKR的认知误区
误区一：OKR是个考核抓手❌
迷思二：OKR能够替代KPI ❌
迷思三：谁都能用OKR ❌
OKR的适用情境：革新业务、项目型队伍、需要跨部门协同的情境
5. 三种抓手的对比表
一张表对比：BSC/KPI/OKR的定位、适用情境、优势和局限对比真实公司中的组合运用：
三、标的设定：从对齐到承诺，让行动不跑偏
【过渡】无论哪种绩效抓手，都遵循绩效管控“四部循环“——
标的设定-绩效带练-绩效评价 -结果反馈以及运用
回归本源：绩效到底为何
1. 设定绩效标的的目的：
支撑方略、方向达成；获得承诺、激发当责
2. 怎样设定标的？从方略落地以及岗以及定位的标的规划思索（标的设定的2+1）
标的来源（自上而下）：组织标的 → 部门标的 → 个人标的
岗位和定位的要求
标的设定的查验：差事是否突出 + SMART
3. SMART要则深度拆解和实战操练
SMART五要素详解
操练1：SMART修改操练（精准表述SMART，以及拆解操练）
定性标的和定量标的的区分，定性标的的描述办法
4. 标的交流的鱼缸操练
根据不同（上级、下级）的资讯材料，由参训者分别担当上下级做标的交流操练
其他参训者观摩并找问题
5. 标的设定的三大对齐：方向对齐、思路对齐、意愿对齐
为何员工不认领标的？——对齐没做到位
实例：三国故事中的标的对齐智慧
5. 标的交流的要害招数
标的交流的“四问法”：Why/What/How/When
深度聆听的3R法则：接收、反应、确认
上手：标的交流情境还原（鱼缸操练）
四、绩效带练：进程赋能，让结果可控
1. 绩效带练的核心目的：帮员工“能做事、愿做事”
2. 绩效带练的三大要则：及时、具体、平衡
3. 什么时候需要带练？——带练时机的判断
四种典型情境：新员工、业绩下滑、态度问题、本领瓶颈
4. 绩效带练的两大反馈办法
积极型反馈：BIA模型（行为-影响-感谢）
演进型反馈：BIC模型（行为-影响-期待）
5. 绩效带练的四步实操流程
带练准备 → 带练安排 → 带练施行 → 记录和跟踪
6. 不同情境下的绩效带练方式
日常带练 vs 庄重带练
个人带练 vs 队伍带练
五、绩效评价：客观公正，落地时，让评价有依据
1. 绩效评价的三大核心要则
周全评价要则、分层分级要则、强制分布要则
2. 绩效等级准则和含义
S（卓越）、A（出色）、B（合格）、C（待改进）、D（不合格）
3. 强制分布的推演和操作要点
为何要强制分布？——防止“老好人”管控
实例研讨：“10人队伍绩效强制分布”怎么做？
实例研讨：“凭什么不给我S？
4. 绩效评价的注意事项和常见误区
晕轮效应、近因效应、宽松/严格倾向
六、结果反馈和运用：让绩效创造价值
1. 绩效反馈的核心目的：不是“通知结果”，而是“促成改进”
2. 绩效反馈的四大常见陷阱
回避冲突，泛泛而谈、秋后算账、单向说教
3. 绩效反馈的准则交流轮廓
开场 → 自评 → 反馈 → 探讨 → 改进规划 → 共识确认
4. 针对不同绩效等级员工的反馈打法
S/A级：激励+挑战更高标的
B级：肯定+明晰拉升方向
C/D级：直面问题+支持改进规划
5. 绩效反馈的准备事务（管人者+员工都需要准备）
6.
上手：还原针对C级员工的绩效反馈交流
7. 绩效结果的多元运用情境
薪酬调整、晋升晋级、培训演进、主力盘查、淘汰精进
七、回顾和收束
全天课程结构回顾串讲
要害学识点复盘
Q&A
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
珀菲特顾问|王海波老师
适合谁听
公司各层级管人者、人力资本从业者。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。