课程背景
在银业界竞争日益激烈、监管环境日趋严格、买方诉求持续升级的今天，基层管人者的定位已不仅是业务差事的传达者和督导者，更是队伍效能的驱动者和员工成长的要害赋能者。可是，在日常管控实践中，许多从业务主力提拔上来的管人者常常面临“重业务、轻管控”的困境，尤其在绩效管控和员工激励这两个核心领域，往往陷入“说起来要害，做起来次要，忙起来不要”的尴尬局面。
一方面，落地时，传统的绩效面谈在银行基层队伍中常常流于形式，变成“走过场”的填表差事。管人者要么在面谈时变成“审判官”，往细里说，只关注指出问题、批评不足，导致面谈氛围怯场，员工产生防御心理，非但未能激发改进动力，反而挫伤了事务积极性；要么变成“老好人”，为了维持表面和谐，回避要害问题，导致绩效差距无法有效交流，队伍标的难以对齐。这种“双输”的绩效面谈，执行层面，不仅未能起到承上启下、反馈改进的作用，反而成为队伍管控的痛点。
另一方面，从实践看，面对95后、00后逐渐成为职场主力的新生代员工，运行层面，以及资深员工可能出现的职业倦怠，传统的单一物质激励或者高压式管控方式已难以为继。怎样精准识别不同员工的内在驱动力？怎样将日常的激励行为融入事务点滴，而非等到年底才“算总账”？怎样运用非物质激励手段，在有限的资源下最 大 程 度地激发队伍活力？这些问题已成为摆在每一位基层管人者面前亟待破解的现实挑战。
本课正是基于以上银行基层管控中的真实痛点和时代来由而规划。我们将跳出传统绩效管控的“考核”视角，将其重塑为一场赋能员工，助推成长的“要害对话”；同时，将激励从抽象的概念转化为一套可识别、可操作、可落地的管控动作，支援管人者从“管控者”转型为“教练型领 导 者”，真正达成队伍效能和员工满意度的双重拉升。
课程收益
【课程获益】
参加本次课程，实操中，您将获得以下四个维度的核心收益：
（一）认知升级：重塑绩效管控和激励的核心推演
· 清晰区分绩效管控、绩效考核和绩效面谈的本质差异，领会绩效面谈在管控闭环中的核心价值和方略意义。
· 纵深洞察新生代员工的心理诉求和职业期待，突破“激励=发钱”的思路定式，构筑周全报酬架构和“以人为本”的激励新理念。
· 从“管控事”向“领导人”转变，深刻领会管人者作为绩效教练的定位定位，为后续管控行为奠定坚实的认知基础。
（二）本领精进：掌握绩效面谈的全流程实战招数
· 掌握绩效面谈前“准备三步法”，能够系统性地收集资料、梳理事实、预演情境，确保面谈有的放矢，有备无患。
· 熟练运用面谈中“三明治反馈法”、“GROW模型”等等结构化交流抓手，研习怎样开启对话、锁住问题、聆听共情，有效处理面谈中的异议和情绪，将对抗性交流转变为携手性对话。
· 掌握面谈后“跟进闭环”的要害动作，学会怎样将面谈共识转化为具体的改进规划（PIP）并持续追踪，确保绩效改进真正落地。
（三）办法落地：构筑因人而异的员工激励抓手箱
· 学会运用“事务动力诊断抓手”，迅速识别队伍成员当前所处的动力状态（如：成就导向，关系导向、权力导向），换个角度看，为精准激励提供科学依据。
· 掌握一套覆盖“标的激励、认可激励、成长激励、情感激励”四大维度的非物质激励办法库，弄懂在银行体制内怎样运用有限的放权和资源，创造最大化激励成效。
· 掌握将激励融入日常管控中的“微激励”招数，学会怎样在差事布置、进程带练、结晶复盘等等各个管控环节中，借助语言和行为持续点燃员工事务热情。
（四）实战转化：借助上手和交流沉淀队伍共识
· 借助精心规划的银行内部典型情境实例（如：柜员差错率高、买方经理业绩下滑、老员工消极怠工等等）开展实战上手，将学识转化为本能反应。
· 在跨部门交流中，借鉴不同队伍出色管人者的成功心得和失败教训，拓宽管控视野，共建内部最 佳实践学识库。
· 每位参训者将带走一份针对自身队伍现况的《绩效面谈和激励行动规划表》，确保培训结晶在课后能够第一时间转化为可执行的管控动作。
【课程标的】
借助本课的研习和上手，参训者将能够：
1.准确陈述 绩效面谈的四个核心步骤和三项核心要则。
2.独立运用 GROW模型或者三明治法，完成一次针对典型绩效问题的还原面谈，并得到小组成员的认可。
3.精准识别 队伍成员至少三种不同的激励诉求类型，并对应说出至少两种适合该类型的激励办法。
4.规划拟定 一份针对自己队伍一名成员的具体绩效改进和激励相结合的个性化行动规划。
课程大纲
单元一：认知破局——从“绩效考核”到“绩效教练”
一、银行管人者的绩效管控之痛
（一）绩效面谈为何“谈而无果”？
1.实例拆解：李主管的“审判会”
-实例描述
-解读答案
2. 核心痛点提炼：定位错位（审判者）、标的迷失（走过场）、本领缺失（不会谈）。
（二）拨云见日：绩效管控的核心本质
1.概念辨析：绩效管控 ≠ 绩效考核
办法论：绩效管控循环四步法
步骤一：标的设定（Plan）- 上下级共同设定清晰、有挑战性的标的（SMART要则）。
步骤二：绩效带练（Do）- 管人者在日常事务中持续提供资源、反馈和支持，是进程管控的要害。
步骤三：绩效评核（Check）- 基于事实和资料，对阶段结晶开展公正评价。
步骤四：绩效面谈和改进（Act）- 借助面谈回顾收束，达成共识，并拟定下一阶段的改进和演进规划。
核心结论：绩效考核只是绩效管控的一个环节，而绩效面谈是连接评核和改进、激活整个管控闭环的核心枢纽。其本质不是为了“打分”，而是为了“演进”。
2.定位重塑：管人者作为绩效教练的三大职责
职责一：镜子——支援员工客观、清晰地看到自己的表现和差距。
职责二：纽带——将员工个人标的和队伍、银行整体方略相连接。
职责三：助推器——激发员工内在潜能，赋能其达成标的。
二、激励迷思：员工为何“心不在焉”
？
（一）解读新生代员工的心理密码
1.
实例拆解：张经理的“加薪”困惑
-实例描述
-解读答案
2. 核心模型：周全报酬架构
办法论：周全报酬五维模型
维度一：薪酬（Compensation）- 有竞争力的基本工资，绩效奖金。
维度二：福利（Benefits）- 法定福利、公司补充福利（如补充医疗保险、公司年金）。
维度三：事务和生活平衡（Work-Life）- 弹性事务制、带薪休假、人文关怀。
维度四：绩效和认可（Performance & Recognition）- 及时的口头/书面表扬，荣誉表彰、仪式感。
维度五：演进和职业机会（Development & Career）- 本领培训、轮岗机会、导师带练、晋升通道。
核心结论：管人者要学会运用非薪酬资源，格外是“绩效和认可”、“演进和职业机会”这两个杠杆，在有限放权内撬动员工的最大潜能。
单元二：要害对话——绩效面谈实战上手
一、准备：不打无准备之仗
（一）面谈前“三步准备法”
第一步：梳理事实（资料）
第二步：明晰标的（共识）
第三步：规划开场（氛围）
（二）营造安全的对话氛围
1.选项合适、私密、不受打扰的场所。
2.管人者自身调整心态：从“评判”转向“好奇”。
二、开展：结构化交流，锁住问题破解
（一）核心抓手：GROW模型
1.G（Goal）设定标的：带出员工自己说出面谈期望达成的标的。“借助这次谈话，你希望收获什么？”
2.R（Reality）拆解现况：带出员工客观描述当前状况，管人者补充事实。“现在我们实际情况是怎样的？遇到了哪些挑战？”
3.O（Options）选项方案：启发员工思索解题打法，管人者提供建议和资源。“为了缩小差距，我们能够做些什么？你有哪些想法？我这边能够提供哪些支持？”
4.W（Will）强化意愿：确认行动规划，明晰下一步。“你下一步最要害的一步为何？具体什么时候开始？需要我怎样跟进？”
（二）化解棘手问题和情绪
1.处理异议的“三明治”法：
上层（肯定）：“我十分领会你为了这个项目付出了很多努力……”
夹心（具体反馈）：“不过在XX环节，实操中，我们遇到了一些挑战，比如……（基于事实），实操中，我们来一起看看这个部分。”
下层（鼓励和支持）：“我相信以你的本领，倘若能在这个点上做些调整，下个季度的表现一定会十分出色。”
2.处理情绪的“聆听和共情”三步走：
第一步：暂停——停止说话，给员工表述情绪的空间。
第二步：确认——“看起来你对这个结果感到有些沮丧，具体来看，是这样吗？”
第三步：接纳——“这种感受我能领会，让我们一起来看看到底是哪里出了问题。”
小组实战上手：
每组抽取一个银行典型绩效面谈情境卡（如：面对业绩连续下滑的买方经理；面对经常犯操作隐患的柜员；面对绩效优异但想离职的主力），运用GROW模型开展还原面谈。一人担当员工，一人担当管人者，换个角度看，一人观察并基于“面谈行为观察表”给予反馈。
三，跟进：让改进发生
（一）形成书面改进规划（PIP）
1.行动规划必须包含：改进点、具体行动、衡量准则、资源支持、完成时间、复盘节点。
（二）承诺和后续支持
1. 明晰管人者的后续支持动作：如定期带练、资源协调等等。
2. 约定下一次“跟进”对话的时间。
单元三：点燃队伍——因人而异的员工激励艺术
一，诊断：识别员工的动力开关
（一）事务动力诊断抓手
1.让参训者思索并判断自己队伍中的典型成员属于哪种类型：
成就导向型：喜欢挑战、设定并达成标的，渴望成功。
关系导向型：重视和谐人际关系，从实践看，渴望被接纳和喜欢。
权力/影响力导向型：渴望影响他人，赢得竞争，希望获得地位和权威。
实例拆解：怎样激励不同类型的员工？
·情境：队伍要完成一项艰巨的季度末冲刺差事。
·实例解读
二、办法：构筑你的非物质激励抓手箱
（一）四大激励维度
1.标的激励：将大标的分解为小里程碑，让员工持续获得成就感。
操作办法：
2.认可激励：及时、具体、真诚的表扬。
操作办法：
3.成长激励：提供研习、锻炼和展示本领的机会。
操作办法：
4.情感激励：关注员工个人诉求和困难，构筑情感连接。
操作办法：
（二）“微激励”在日常管控中的运用
1.差事布置时：“这个差事交给你，是由于你在这方面最擅长。”（赋予意义）
2.进程带练时：“这个思路很新颖，你是怎么想到的？”（激发思索）
3.结晶复盘时：“你这次成功的要害动作为何？给大家分享一下。”（心得传承）
三、融合：绩效面谈中的激励运用
（一）将激励融入面谈全进程
1.用未来的演进机会激励改进
2.用积极的认可能量对抗问题
（二）跨部门交流和行动规划
环节一：最 佳实践分享——邀请不同部门的管人者，分享一个自己队伍在绩效面谈或者激励方面的成功“微实例”。
环节二：拟定行动规划——每位参训者结合所学内容，填写《绩效面谈和激励行动规划表》，明晰在未来一个月内，针对自己队伍的一名特定成员，规划怎样开展一次高质量的绩效面谈，并规划一套组合激励措施。
环节三：承诺和督导——两两一组，互相交换行动规划，并约定在两周后开展一次“电话回访”，互相督导执行情况。
老师简介
Introduction to lecturers
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珀菲特顾问|王伟老师
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银行各部门主管、分行营运主任、队伍经理等等基层管人人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。