课程背景
作为业务部门的负责人，你是否遇到以下问题：
当你在用人和带练部属遇到障碍、挑战、困惑时，向人力部门提出诉求，觉得和人力资本部门不在一个频道，无法交流；
总觉得手下的人不好用，离自己的要求有差距，往细里说，又不知道从何下手；
你发觉部属的事务怎么都推不动；
你认为人力资本部门不能给你破解当下的困境，如：缺人、人的本领不够、激励资源不够等等；
不知道怎样给部属规划更合理的指标，向人力资本部门寻求支援时，他们只会跟你讲抓手和准则化，不能给你有效支援
当你发觉人力资本部门发布的政策（薪酬、激励、定编、评优等）和你的现况存在较大偏差时，没有办法破解。
作为人力资本从业者，你是否遇到以下问题：
无法准确领会、响应上级意图和业务部门的真实诉求；
当你运用十分专精的抓手和技艺给业务部门破解难题时，发现很难跟他们同频对话，觉得他们根本不能领会人力资本的专精价值，成就感缺失；
当你在执行公司政策时，往细里说，常常遭到业务部门的抱怨。
当你为业务部门招人时，他们认为速度慢，成效差，不能满足他们要求。
当你为业务部门提供培训时，在实际应用里，他们认为没有用，浪费时间，耽误做业务。
课程收益
领会对组织演进和英才演进的相关概念以及全景认知
领会作为非人部门负责人对组织英才管控的定位、职责、核心事务内容、要害作用
掌握英才管控的基本办法论和要害时刻，借助大量情境式训练完成办法论的实践和落地
怎样“接住”人力部门对业务部门的赋能，怎样倒逼人力部门对业务部门赋能
人业融合，打破业务部门和人力部门误读彼此语境的怪圈，价值共创，炼就共同利益体
课程大纲
一、组织和英才的关系
组织中英才的定位和作用
何为英才方略
何为英才演进、英才管控
二、英才管控的概念、目的、定位分工和职责
共创作业：英才管控事务中不同利益体的定位分工
三、英才在组织中全生命周期的要害情境管控
（一）、甄选和评价
导入小故事：你怎样选项？
甄选和评价的前提：定标
定标的常见手法：任职资格，胜任力建标
共创作业：以某岗位为例，带出参训者输出其任职资格
非人力部门的负责人在定标中的职责和作用
1、定标的第一大运用情境：敏捷面试
课堂上手：以本领准则为前提，运用BEI面试法、STAR法则甄选英才
2、定标的第二大运用情境：对标——敏捷选拔
搭建评价模型，开展主力盘查，评价采用英才
评价维度的选项：九宫格和RMCV模型
常见的英才测评办法（360°、评价中心技艺）
从主力盘查结果到绘制英才个人画像、英才九宫格、英才地图
共创作业：根据给定表单，绘制英才雷达图、队伍九宫格、队伍英才地图
收束输出：非人力部门的负责人在对标中的职责和作用
（二）、培育和任用
1、培育和任用的运用情境：达标
达标：对标的八大结果运用
运用一：研习地图
研习地图的价值
研习地图的轮廓
共创作业：以某职位为例，完成基于其演进路径的研习地图绘制
运用二：培育架构搭建
培育的价值链
诉求从何而来
从诉求识别到目的厘清
规划确立
培育项目的规划
共创作业：依照“定-对-达”推演规划一个职位族培育项目方案
培育施行
施行形式的选项
内训架构的构筑
外训和外培
培育成效评核和改进
运用三：HI-PO规划、继任规划
运用四：干部地图和干部管控
运用五：全员IDP
运用六：绩效改进
运用七：中长期激励
运用八：公司核心价值观的落地
（三）、激励和保留
公司激励架构全景轮廓
怎样识别应被激励的对象，识别对象的动因
共创作业：运用公司现行的激励杠杆有效激励部属
共创作业：现行激励手段的“加减乘除”
四、以“公司某重点KPI”为topic，共创英才管控维度的解题打法
共创作业：运用落地抓手，输出人力和非人部门的携手行动图
五、运用你的领导力，为部属赋能
（一）统一语境，运行层面，共建价值
（二）资源赋能，赢取支持
（三）学识赋能，业绩导向
六、英才管控事务的成效评价
作用在业绩结果：组织效能的拉升
作用在英才的ROI：人力资本海量资料拆解
七、为卓越的非人力部门的英才管控责任人画像
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
珀菲特顾问|文熠老师
适合谁听
公司众高管、非人力部门的负责人（业务部门）、组织内英才管控差事的责任人、人力资本从业者。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。