课程背景
在公司规模化演进进程中，组织绩效已成为连接方略落地和员工成长的核心纽带，更是破解“方略脱节、执行乏力、激励失效”的要害抓手。
当前，多数公司面临绩效架构“形同虚设”“重考核轻激励”“和业务脱节”等等痛点：
要么考核指标脱离实际，从实践看，无法反映组织真实价值；
要么绩效结果和激励、演进脱节，难以调动员工积极性；
要么架构搭建完善但落地困难，陷入“纸上谈兵”的困境。
现代组织管控中，绩效架构不再是简单的“考核抓手”，而是涵盖标的设定、进程管控、结果运用、持续精进的闭环系统，贯穿方略解码、组织协同、英才演进全流程。
本课立足公司实战情境，结合多年咨询实例心得，帮参训者打破传统绩效认知，掌握可落地、可复制的组织绩效架构搭建和精进办法，让绩效真正成为驱动组织效率拉升、达成方略标的的核心动力。
课程收益
1. 拉升方略解码本领：
领会组织绩效和公司方略的内在关联，掌握将方略标的拆解为部门、个人绩效指标的办法，确保绩效架构承接方略、支撑方略落地；
2. 拉升架构搭建本领：
掌握组织绩效架构的核心轮廓、指标规划、流程梳理办法，能独立完成适合自身公司的绩效架构搭建和精进；
3. 拉升落地执行本领：
学会绩效进程管控、绩效交流、结果运用的要害招数，破解绩效落地难、执行不到位的痛点，促成绩效架构真正落地见效；
4. 拉升激励赋能本领：
掌握绩效结果和薪酬、晋升、培训等等激励制度的联动办法，借助绩效激励激发员工积极性，达成组织效率和个人本领的双重拉升；
5. 拉升隐患规避本领：
识别绩效架构搭建和执行中的常见隐患（如指标不合理、考核不公、激励失效等等），掌握对应的规避和破解办法。
课程大纲
导入：交流碰头
1. 你们公司的组织绩效考核是归属哪个部门管控？
2. 组织绩效考核的评分对象是谁？
3. 组织绩效考核的指标来自哪里？由谁评价？
4. 组织绩效考核周期？怎样运用？
一、组织绩效的核心本质
1. 面向组织而非考核个人
1）组织的界定
2）组织负责人绩效的界定
3）驱动业务为标的
2. 组织绩效指标
1）组织绩效和方略管控
2）组织绩效和部门定位
3）组织绩效指标的裁决准则
实例：
某集团组织绩效和方略标的的承接关系表
3. 组织绩效和个人绩效的关系
实例
：错误组织绩效和个人绩效管控办法实例
4. 组织绩效考核的运用
1）绩效评价
2）绩效反馈
3）绩效面谈和改进
4）绩效奖惩
实例：
组织绩效架构运用流程图
二、组织绩效架构的轮廓
1. 方略对齐
2. 标的设定
3. 进程管控
4. 结果评核
5. 持续精进
实例研讨
：某制造业公司绩效架构从“形同虚设”到“驱动增长”的转型实例、某互联网公司绩效误区导致的英才离职实例。
一、组织绩效和方略解码
1. 方略解码抓手
1）平衡积分卡（BSC）
2）标的结晶法（OKR）
3）要害绩效指标（KPI）
2. 方略解码和组织绩效设定施行步骤
1）公司方略梳理
2）形成组织行动规划
3）部门职责拆解
4）组织绩效设定
实例：
某集团组织绩效设定研讨会
二，组织绩效指标设定
1. KPI的设定办法
——SMART要则
2. 指标差异化规划
——业务、生产、研发、职能拉开差异
3. 指标权重规划依据
1）组织价值和定位
2）方略优先顺序
实例：
某公司组织绩效规划研讨
三、组织绩效流程和行动步骤
1. 组织绩效管控流程
1）标的设定和面谈
2）标的下达
3）进程跟踪和复盘
4）期末评核
5）反馈和改进
2. 要害管控节点
1）标的设定面谈
2）跟踪和复盘
3）结果反馈的交流
交流：
流程中要害节点的主导人和辅助人规划
一、组织绩效落实的主要问题
1. 管人者认知不足
1）以考核代替管控
2）标的设定偏离实际
3）缺少对组织绩效本质的认识
2. 被考核者抵触
1）考核是负激励
2）对抗指标，不谈资源
3）强调外部因素
3. 进程管控缺失
1）缺少三次面谈
2）监控不到位
3）缺少干预
4. 结果运用不合理
1）随意调整结果
2）缺少客观评价
实例：
错误的组织绩效流程
二、组织绩效管控者定位
1. 公司方略的促成者
2. 组织资源的协调者
3. 组织活力的赋能者
实例：
组织绩效管控者素质要求
三、组织绩效带练和交流
1. 绩效带练的核心标的
1）标的设定阶段：交流行动指南，明晰执行方向
2）执行阶段：破解绩效难点，提供必要支持
3）推进阶段：协调重点差事资源，扫清执行障碍
2. 三次绩效面谈的重点
1）标的面谈：阐述差事价值，明晰方略顺序
2）进程面谈：明晰差事进度，拆解偏差原因
3）结果改进面谈：肯定事务结晶，询问后续规划
实例分享：
错误的组织绩效面谈情境
实地实操
：还原三次面谈交流情境，参训者分组上手，导师实地指导纠正。
一、组织绩效架构和人力架构的协同
1. 组织绩效和个人绩效连接
碰头
：正态分布是否为必须要求
碰头：
组织绩效是否完全代表组织负责人的价值
2. 组织绩效和激励架构连接
1）组织绩效关联薪酬
2）正向激励和组织绩效指标的设定
3）特殊差事激励和组织绩效的关系
实例：
某集团的激励架构分享
3. 组织绩效和培训架构的连接
1）组织绩效结果和评核
2）拟定本领拉升规划
4. 组织绩效和人力规划的连接
研讨：
分组碰头本组参训者公司的协同问题，阐述问题提出改进措施，在实际应用里，导师点评
二、组织绩效与其他架构的协同
1. 组织绩效和方略管控架构的协同
1）阶段性自检评核
2）方略复盘会的依据
实例：
组织绩效在方略复盘会的运用
2. 组织绩效和营运架构的协同
1）内部营运问题的镜子
2）流程架构的筛查
实例：
组织绩效拆解报告
三、组织绩效考核中的隐患警示
1. 考核不公的警示性表现以及规避
2. 考核指标不合理的表现以及精进
3. 激励失效的表现以及改进
实地交流和带练
：组织私董会：参训者实地提出自身公司绩效架构的问题，导师以及参训者共同交流解题打法。
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
珀菲特顾问|尹为老师
适合谁听
：公司董事长、总经理、副总经理、HR负责人。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。