人人都是HR——非人力资源部门的人力资源管理

课程导入：

小组抢答

：列举3个非人力资本经理日常涉及的人力资本事务

小组碰头：

一名出色部门经理的四大基本职责？你日常管控中最头疼的人力相关难题？

分享：

现代人力资本管控趋势

实例拆解：

某互联网公司市场部经理李某业务本领强但管控薄弱，招聘重本领轻适配致新人离职，对部属只批评不带练，并且将管控责任全推给 HR，最终队伍绩效大幅下滑，影响公司市场拓展

一、认识人力资本管控

1. 价值链模型

2. 人力资本为公司创造价值的核心路径

借助人力配置精进、英才培育、潜能激发、流程规范，降本提效，支撑公司方略

3. 直线经理在人力管控中的核心定位

1）人力资本管控的参与者

2）执行者和促成者

3）部属成长的培育者

4）队伍效能的拉升者

实例拆解：某制造公司生产部王经理将人力管控完全推给 HR，招聘不把关、对部属不带练、对队伍问题不处理，导致人员离职严重、生产效率下滑并出现安全事故。

交流碰头：

结合自身岗位，说说你认为人力资本管控能为你的队伍带来什么价值？

二、直线经理懂得人力资本管控的好处

1. 精进英才招聘

——精准招聘，适配岗位和队伍诉求

2. 强化部属培育

——科学培育，炼就符合队伍演进的部属

3. 拉升英才留存

——掌握留存招数，降低核心主力离职率

4. 营造队伍氛围

——营造积极氛围，拉升队伍凝聚力

5. 拉升队伍绩效

——带领队伍高效达成标的，拉升绩效

6. 达成共促成长

——以人为本，达成个人和队伍共同成长

实例拆解：

某互联网公司货品部张经理主动将人力管控融入队伍管控，和 HR 协同招聘、差异化带练部属、注重激励交流，达成新人留存和队伍本领大幅拉升，核心员工零离职，绩效连续超额完成

三、直线经理人力资本本领的四项修炼

修炼1：思路转型

——由一个人做事到带领一个队伍做事

修炼2：管控升级

——由做事管人到调动员工积极性并带领员工成长

修炼3：本领拉升

——由管人到运作一个队伍，成为一个出色的领导

修炼4：隐患规避

——掌握基础人力合规学识、识别管控误区

照镜子：

对照四项修炼，勾选自身当前最薄弱的1项

四、公司人力资本管控的责任分解和承担

1. 高层管人人员

1）人力资本方略决策

2）支持人力事务

3）践行管控理念

2. 中层管人者

1）落实人力方略

2）负责队伍英才管控

3）配合人力资本部事务

3. 人力资本部门

1）拟定制度准则

2）提供指导支持

3）统筹核心人力事务

4. 基层员工

1）配合管控

2）主动拉升

3）维护队伍氛围

4）反馈诉求

五、直线经理的人力资本管控的要求

1. 直线经理的人力资本管控职责

1）明晰人力诉求

2）培育部属

3）处理员工关系

4）营造队伍氛围

2. 直线经理和人力资本部门的配合要点

1）反馈诉求难题

2）执行制度流程

3）参与培训拉升

3. 直线经理的日常人力资本管控内容

1）员工交流激励

2）部属指导带练

3）人力配置精进

4. 直线经理需掌握的3个基础人力合规学识点

1）劳动合同管控

2）工时加班规范

3）薪酬绩效合规

小组碰头：你在英才招聘事务中遇到的困难为何或者有什么心得体会？新人入职后1-3个月离职的核心原由于何？

带出抓手

：Me/We/Us

一、认识英才甄选

1. 英才甄选事务的实质

1）达成人岗适配

2）信念契合

3）选拔有潜力

4）能创造价值的英才

2. 英才甄选的五大圈层

第 一圈层：价值观匹配

第二圈层：职业素养

第三圈层：专精本领

第四圈层：成长潜力

第五圈层：队伍适配

抓手分享：

英才甄选准则的“冰山模型”

交流提问：

给出1个岗位，让参训者结合冰山模型，说出3个核心甄选准则，随机邀请参训者回答并点评

二、英才甄选的准则以及要害因素

1. 英才划分的三个准则

1）核心主力（不可替代）

2）潜力英才（可培育）

3）基础英才（保障运转）

2. 英才甄选应考虑的因素

1）岗位诉求

2）公司信念

3）队伍适配

3. 英才甄选的平衡招数

1）优先价值观匹配

2）兼顾本领适配和成长潜力

实操操练：

针对自身所在岗位，列出2个核心甄选准则，互相点评是否合理

三、英才甄选事务开展的要害要素

1. 英才诉求的评核

2. 人力资本部和其他部门的职责

3. 招聘渠道的选项

4. 招聘办法的选项

5. 直线经理怎样向HR清晰传递英才诉求

实例拆解：

某公司市场部招聘新媒体营运时，经理未向HR明晰细化岗位诉求，导致多次面试不符、反复招聘，造成成本浪费并延误市场事务

情景还原：

每组抽取1个招聘情境，推选2人分别担当直线经理和应聘者，还原1个简短的招聘提问环节，其他小组点评亮点和不足

四、直线经理施行招聘面试的办法

1. 怎样阅读简历并发现问题？

2. 怎样根据维度设定面试规划？

3. 结构化面试的施行招数？

4. 直线经理必备的招聘面试本领？

5. 怎样识别事实和谎言？

6. 面试时需提请注意的问题？

7. 面试中需规避的常见误区？

视频分享：

结构化面试

小组碰头：

视频中面试官的提问有哪些亮点？

带出抓手：

PEPE三问

当日收束：

回顾当天核心学识点

调查：

对实地参训者开展部属练就的人认知和心得调查

一、正确的英才培育理念和认知

1. 培育部属的价值

1）拉升队伍整体本领

2）保障事务效率和质量

3）降低员工离职率

4）为公司储备英才

5）达成个人和队伍共成长

2. 培育部属的常见顾虑

1）担心部属本领超越自己

2）事务繁忙，缺乏时间精力

3）缺乏科学的培育办法

分享：

培育带练的ASKH模型

3. 员工事务本领层次

第 一层次：弄懂学识，需指导完成基础事务

第二层次：掌握本领，能独立完成事务、处理常见问题

第三层次：熟练运用，就一线经验说，能处理复杂问题、指导他人

4. 英才培育核心定位

直线经理是部属练就的第 一责任人

5. 部属本领短板识别的2个核心办法

1）绩效拆解法

2）交流反馈法

实例拆解：

研发部李经理主动承担部属练就责任，精准识别本领短板并施行差异化培育和带教，半年内队伍本领大幅拉升，主力英才涌现，顺利完成多项重点项目。（有效带练，拉升队伍本领）

二、培育部属的模式和流程

1. 英才培育三种模式

——导师制、实操上手制、培训研习制

2. 培育部属的五个流程

1）诉求诊断

2）规划拟定

3）培育施行

4）成效评核

5）精进改进

3. 培育部属的三个办法

办法1：一对一带练法

办法2：事务实操法

办法3：实例分享法

4. 新人融入30/60/90天规划落地招数

1）30天：熟稔环境

2）60天：掌握本领

3）90天：周全融入

三、培育部属的要害要点

1.部属的培训诉求确定

1）结合队伍标的和岗位要求

2）结合部属本领短板

3）结合部属个人演进诉求

2.针对性的带练

1）拟定差异化带练规划

2）锁住本领短板开展专项带练

3）注重交流，调整带练方式

3.带练部属的3个常见误区

误区1：重理论，轻实操

误区2：急于求成

误区3：一刀切带练

带出抓手运用：PEPE三问

小组碰头：

您在队伍人员管控进程中遇到的困难为何？或者你有什么心得体会？你在绩效管控中，是否遇到过部属不认可绩效结果、部属之间发生冲突的情况，你是怎样处理的？

带出抓手：

Me/We/Us

一、绩效管控对直线经理的要求

1. 绩效管控事务中的定位分工

1）直线经理：执行、交流、反馈

2）人力资本部：拟定、指导、督导

3）双方协同配合

2. 直线经理应掌握的绩效管控事务流程

第 一步：标的设定

第二步：绩效带练

第三步：评核反馈

3. 绩效管控中的合规要点

1）绩效制度公平公开

2）结果运用规范

3）面谈合规

实例拆解：

某公司财务经理将绩效管控全部推给HR，标的设置不合理、进程不带练、结果不交流，引发队伍矛盾，绩效无法落地并且持续下滑。

交流答题：

公司开展年度绩效管控事务，期间出现一系列事务事项，请参训者判断每项事务属于直线经理还是人力资本部的核心职责。

二、标的拟定和绩效考核指标的设定

1. 标的的来源

1）公司方略标的

2）队伍事务标的

3）岗位核心职责

4）个人演进诉求

2. 标的拟定的SMART要则

3. 绩效考核指标的种类

1）KPI（量化核心价值）

2）PCI（胜任力指标）

3）事务态度指标

4. KPI指标规划流程

岗位拆解→提取核心事务内容→设定指标、权重、准则→校验精进

5. 设置职位KPI的注意事项

1）锁住核心，数量不宜过多

2）指标可量化

3）贴合岗位实际

实操操练：

针对自身所在岗位，结合SMART要则，拟定3个核心KPI指标

三、绩效交流和带练

1. 绩效交流的内容

1）标的确认

2）事务进展反馈

3）事务问题交流

4）改进方向探讨

5）个人演进诉求交流

2. 绩效交流的招数

1）认真聆听

2）合理反馈

3）定期交流

3. 绩效面谈和反馈

1）面谈前：准备相关材料、明晰重点

2）面谈中：客观反馈、交流改进方向

3）面谈后：跟踪落实、整理记录

4. 绩效带练（改进规划）

1）共同拟定改进规划

2）跟踪指导落实

3）评核精进改进成效

5. 员工冲突处理四步法

第 一步：冷静聆听

第二步：客观拆解

第三步：协商破解

第四步：跟踪落实

抓手分享：

GROW模型、PDCA法则

实例拆解：某公司技艺部经理绩效交流和带练严重缺失，标的未共识、进程无反馈纠偏、面谈只重结果并且随意批评，导致员工不认可、积极性低落、队伍凝聚力下降。

情景还原：

某部门季度绩效评核结束，直线经理需和部属开展一对一绩效面谈

四、绩效评核结果的运用

1. 绩效评核结果常见的运用方向

1）薪酬调整

2）晋升选拔

3）培训演进

2. 绩效评核结果激励员工的办法

1）正向激励：表彰、奖励、晋升

2）负向激励：带出改进、提供支持

3）个性化激励

3. 绩效结果运用的误区以及精进思路

误区1：

仅用于薪酬调整

精进思路：

多元化运用

误区2：

运用主观

精进思路：

基于客观资料、公开透明

误区3：

忽视绩效改进

精进思路：

拟定改进规划、跟踪落实

带出提问

：结合自身队伍，说说你当前怎样运用绩效评核结果？可精进的地方为何？

提问：

您在队伍留人或者队伍稳定方面有什么困惑？你认为哪些因素会导致出色部属离职？

一、公司常见的留人方式

1.信念留人

2.待遇留人

3.事业留人

4.情感留人

5.成长留人

小组碰头：

每组选项1种留人方式，说说怎样在自身队伍落地，简要分享

二、达成最有效留人成效的办法

1. 职业规划：结合员工本领、兴趣，明晰演进路径

2.主力后备链建设

1）识别核心、潜力英才

2）做好培育储备

3. 事务轮岗：充实事务内容，拉升综合本领

4. 精准捕捉诉求的办法

1）定期交流

2）诉求调研

3）观察拆解

5. 构筑高效的留人激励制度

——构筑多元化激励，拉升归属感和忠诚度

分享：

马斯洛诉求层次论

实例拆解：

某公司研发部经理精准把握出色员工成长诉求，借助定制职业规划、后备链练就、轮岗历练以及人文关怀，达成核心主力留存率 95%，队伍稳定并且研发效率拉升。

三、留人制度的有效保障

1. 信念建设：倡导诚信协同，就一线经验说，营造公平环境

2. 雇佣关系：遵守劳动法规，执行层面，保障员工权益

3. 经理素养拉升

1）拉升交流本领

2）拉升管控本领

3）拉升人文关怀意识

4. 人际关系营造：营造和谐融洽的队伍氛围

5. 员工关爱：关注事务生活，破解实际困难

6. 队伍复盘：聆听诉求，精进管控方式

带出抓手：

PEPE三问

收束和回顾

1.核心学识点回顾

2.心得分享+答疑

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珀菲特顾问|沈柳鹏老师