课程背景
当下公司的竞争，就是 英才的竞争。没有完 美的个人，只有完 美的队伍。个人的力量是有限的。队伍的力量是无限的。十一世纪是队伍制胜的时代，单打独斗的人终将被淘汰。
“今天的商场征哉和演进征途上,个人英雄主义高唱凯歌的时代已经一去不复反了,高绩效队伍是赢得市场的决胜权和步入演进的快车道的重中之重。只有借助队伍的力量才能在竟争中形成优势,发挥队伍的力量已成为赢得未来竞争和可持续演进的必备条件。
对任何一个队伍来说。要嬴得未来竞争胜利或者具备可持续演进的永动力，队伍建设和管控的方方面面都不能忽视。诸如树立队伍的良好样貌，强化队伍的凝聚力，振奋队伍的士气，拉升队伍的效率，拉升队伍的综合本领，练就独具特色的队伍精神等等等等，都是队伍建设和管控的要害组成部分。能够说，只有将队伍建设和管控成为一个高效的组织，才能为整个队伍从出色到卓越打下坚实的基础。公司强大的竞争优势不仅在于员工个人本领的卓越，更要害的是体现在队伍合力的强大，体现在那种弥漫于公司中无处不在的队伍精神。
抱团打天下——这是公司高效营运的必然选项!
公司高管和公司主促成队伍建设、拉升执行成效并最终达成公司标的。这种本领，既包括紧扣标的、分解差事、掌握规律、把握权重，也包括带练部属和练出队伍信念的本领。队伍建设和管控本领的拉升，首先必须掌握具体有效的管控办法，才能真正拉升队伍效能、达成事务标的。而只有办法卓越，才能真正落实到位、产生成效。故而，掌握系统的管控办法是拉升队伍建设和管控本领的根本要害。
本课是一个以中高层公司管人者为标的人群的实用型管控本领拉升训练课程，是系统管控本领拉升的一个教练式培训，突出强调练就参训者在课后的实际事务中的本领和心得。
课程收益
1、管人者弄懂自身在队伍的定位和作用
2、科学管控队伍，带领队伍高绩效运转
3、达成无障碍交流，让交流更充实有效
4、拉升队伍自动、自觉、自发、自愿事务的热情领会队伍的基本特征
5、掌握队伍建设中常用的事务办法
6、能够运用人岗匹配思想开展决策
7、学会拉升队伍凝聚力的6个招数
8、借助进程将控保障结果达标
9、找到执行中的问题并开展绩效带练
课程大纲
导入：讲师引见，调整听众的研习状态。领会队伍建设的价值。
第 一讲：怎样成为出色的队伍管人者
管人者的六项修炼
1、方略规划，一个公司长寿的基础
2、队伍信念，公司勾住人留住人的土壤
3、领导艺术 教练技艺的具体体现
4、队伍激励 ，激发主人翁的源泉
5、有效交流，人性化管控的基本动作
6、制度建设 ，公司健康运作的保障
2、管人者的的八大忌讳
次讲:队伍建设
一、完 美队伍的认知。
1、何为队伍
2、实例:成功队伍拆解
3、高绩效队伍的九大特征
二、队伍领导的价值
1、交流:部属事务绩效不佳的原因
2、管人者的要害定位
3、管人者和领 导 者的区别
交流：两种风格的利弊
三、必须掌握人岗匹配
1，人岗匹配的含义:资源-产能-价值
2、人岗匹配才能发挥协同效率
3、扬长避短和取长补短
四、队伍氛围的建设
1、抓手:队伍凝聚力诊断清单
2、拉升凝聚力的三个维度
3、拉升凝聚力的六个招数
三讲 :队伍管控
一、标的和进程管控
1、让队伍标的具备挑战性
2、、队伍标的设定的SMART要则
3、设定部门标的的七个步骤
4、、安排艰巨差事时遇到的常见阻力
5、队伍标的转化为事务规划
6、实例:借助标的营销调动部属的积极性。
7、事务追踪中的问题
8、公司方略标的转化为员抓手体行为
四讲、队伍高效的组织
1.合理的队伍分工
2.开展有效的队伍放权
3.培育具备自我管控本领的队伍
4、队伍不同层次的管控模式
五讲：队伍内部的交流和领导艺术和主力练就
1、对领 导 者来锐“管人”比“管事”更要害
2、管人者的定位:造钟而不是报时
3、管人者的才能体现在花小钱办大事
4、在队伍交流中聆听意见
5、在队伍交流中怎样回答疑问
6、带出队伍成员遇事自己找到解题打法
7、队伍交流的要则
实例:同事不配合事务怎么办?·
研讨:刺头员工怎样交流
视频实例:不同员工的绩效面谈要点
抓手:管控艺术模型
第六讲：队伍演进的激励
1、怎样刺激不同层次的员工
2.用竞争的办法来激励队伍
3.用奖励的办法来激励队伍
4.借助个人演进来激励队伍
5、激励老化销售人员的8大办法
第七讲、队伍研习的创建
1. 追求自我超越
2. 改进心智模式
3．构筑共同愿景
4．促成队伍研习
第八讲、队伍冲突的处理
1.队伍冲突的表现
2.正确看待队伍冲突
3.善于激发建设性冲突
4.冲突处理的对策
第九讲、绩效带练拉升业绩
1、进程要害还是结果要害?
碰头:队伍现有问题拆解和破解
2、卓越绩效带练办法
课程回顾和行动规划拟定
老师简介
Introduction to lecturers
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珀菲特顾问|胡晓老师
适合谁听
总经理、营销总监、销售经理、业务员、市场拓展人员。。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。