高绩效团队管理工作坊

导入：队伍管控现况诊断和研习标的共建（45分钟）

破冰活动：我的管控“至暗时刻”

每组分享一个队伍管控中最头疼的问题

讲师实地归类：忙闲不都、老员工难激励、跨部门协同，业绩难完成……你的问题属于哪一类？

构筑研习小组：以真实队伍为单位，或者跨部门组建“管控互助组”

队伍问题初诊：运用《队伍问题诊断画布》初步填写当前最棘手的三个问题

讲师带出：两天课程的“通关地图”——从“认知”到“行动”的五个关卡

课题上手抓手：谈判本领自评表 + 研习标的承诺卡

第 一天：统一思想——从“管人者”到“领 导 者”的转身

第 一讲：怎样成为出色的销售队伍管人者——管人者的六项修炼（2小时）

实例导入：王经理的困境——从销售冠 军到“超级救火队长”

一、为何出色的业务主力，往往是不及格的管人者？

1、“彼得原理”的陷阱：你被提拔到了不胜任的岗位

2、业务思路和管控思路的本质区别

3、业务思路：自己干、干得好、快出活

4、管控思路：让别人干、干得好、可持续

交流诊断：完成《管人者定位自评表》，看看你的管控风格偏向哪种类型

二、管人者的六项修炼

修炼

核心内容

联通政企运用情境

1. 方略规划

领会公司方略，转化为队伍行动

将“算网数智”翻译成队伍语言

2. 队伍信念

营造勾住人、留住人的土壤

炼就“算网铁军”信念

3. 领导艺术

教练技艺的具体体现

怎样带练不同类型的部属

4. 队伍激励

激发主人翁意识的源泉

国企体制下的激励办法

5. 有效交流

人性化管控的基本动作

跨部门协同、绩效面谈

6. 制度建设

公司健康运作的保障

买方拜访、项目复盘的准则化

三、销售队伍的特点和管控要点

销售队伍的三大特点：结果导向、压力大、流动性高

政企销售队伍的特殊性：长周期、多定位、技艺含量高

从“销售管控”到“队伍领导”的转变

课题上手抓手：管人者定位自评表 + 定位转型行动清单

次讲：队伍驱动力激活——让队伍成员“自动、自觉、自发”事务（2小时）

实例导入：

实例1：主动要求降薪的销冠——海纳科技小李为何被重用？

实例2：3000底薪的销售年底奖金300万，在实际应用里，您敢信吗？——深圳BZ科技的秘密

一、游戏化标的规划（行为经济学运用）

理论模型：福格行为模型（B=MAP）

动机（Motivation）：让员工“想干”

本领（Ability）：让员工“会干”

提示（Prompt）：在要害时刻“推一将”

抓手落地步骤：「微成就」激励系统搭建

① 设置阶梯式差事：如“首次拜访新业界买方+50积分”，“首次签约5G专网+200积分”

② 自定义勋章：如“夜鹰勋章”奖励非事务时间买方响应、“攻坚勋章”奖励突破难缠买方

③ 积分兑换制度：如用积分兑换「带薪休假小时数」，「培训机会」、「家庭日名额」

实例借鉴：某化工公司销售队伍采用积分兑换「带薪休假小时数」，运行层面，季度主动加班时长下降62%

二、职业演进路径规划（主力供给链视角）

理论模型：双重职业通道（专家线/管控线）

1、专家线：买方经理→高级买方经理→业界专家→首席专家

2、管控线：买方经理→队伍主管→部门经理→事业部总经理

3、本领-薪酬矩阵：横向本领拓展触发薪资跳点

4、抓手落地步骤：个人商业画布规划

要害区块填写：

核心资源：如“政府关系”、“5G专网技艺”、“大买方资源”

价值服务：如“复杂方案销售”、“业界解题打法规划”

收入杠杆：如“带教分红”、“项目提成”

实例：某工业自动化销售经理借助画布识别“技艺方案规划”为增值点，转型售前总监薪资增长70%

三、作为管人者，你需要弄懂销售员面临的“十大”困难和挑战

十大困难清单：标的压力、买方拒绝、资源不足、跨部门协同难、货品学识欠缺……

实地诊断：你的队伍当前面临哪些困难？

四、队伍“六正”信念建设

六正

含义

队伍运用

正见

正确的价值观和方向

领会联通方略，认同公司方向

正思路

积极的思路方式

面对困难时的“找办法”而非“找依据”

正语

正向的交流语言

队伍内部多说“我们试试”而非“不可能”

正精进

持续的努力和改进

每日进步1%的队伍信念

正念

专注当下的觉察

做项目时的全情投入

正行

正确的行动

将想法变成行动，将行动变成结果

五、借助“十个”方面练就顶 级销售员

十个练就维度：货品学识、业界认知、买方洞察、谈判招数、方案本领……

实战上手：针对你队伍的一名成员，拟定30天练就规划

课题上手抓手：福格行为模型运用卡 + 即时奖励平台搭建指南 + 个人商业画布模板 + 双重职业通道规划表

三讲：管人者必须要掌握的核心抓手——销售漏斗管控（2小时）

导入：为何有的队伍“看起来项目很多，签单却很少”？

一、怎样科学定义买方销售漏斗？

1、销售漏斗的本质：从“感觉”到“资料”的管控升级

2、联通政企的销售漏斗阶段定义

阶段1：潜在买方识别

阶段2：诉求确认

阶段3：方案规划

阶段4：商务谈判

阶段5：签约成交

阶段6：交付服务

二、拿业绩说话——销售队伍建设和管控

1、拉升销售队伍士气的5大办法

办法1：即时庆祝小胜利

办法2：公开表扬出色行为

办法3：队伍竞赛和PK

办法4：让员工参与标的拟定

办法5：关注员工个人成长

2、销售标的的拟定和督导管控

3、标的拟定的SMART要则

4、进程监控的四个要害节点

小组碰头：销售标的完不成时该怎么办？补救措施为何？

三、新货品、新项目怎样搭建最 优队伍——人岗匹配思想

1，人岗匹配的含义：资源-产能-价值

2、人岗匹配才能发挥协同效率

3，扬长避短和取长补短：是用“全才”还是“专才”？

实战上手：某新5G专网货品要组建队伍，现有人员怎样匹配

四、空降的管人者融入新队伍不能碰的6大禁忌

禁忌1：一上来就大动干戈

禁忌2：否定前任

禁忌3：不调研就决策

禁忌4：拉帮结派

禁忌5：承诺无法兑现

禁忌6：只关注业务不关注人

五，训练销售精“鹰”——销售队伍的带练和教练

授人以渔“会教”：支援雏鹰做好职业生涯规划，让销售“精鹰”学会自由飞翔

和鹰同在“会帮”：支援雏鹰构筑正确的销售意识，运行层面，没有好坏只有成败

逼鹰飞翔“会练”：锻造现有销售队伍，借助实战上手拉升本领

有效将控“会管”：给“鹰”多大的销售权力？放权的流程以及要则？大单该怎样处理？配套复盘抓手

六、管出高绩效——从管控到领导的转变

1、怎样管出绩效：用参与感价值化促成队伍向前演进

2、激发主人翁意识：怎样让销售队伍成员参与决策

3、让员工参与标的拟定

4、让员工参与流程精进

5、让员工参与问题破解

课题上手抓手：销售漏斗管控表 + 人岗匹配评核卡

第二天：激发效能——炼就有温度的算网铁军

四讲：识人善任——知人善任和队伍定位匹配（2小时）

导入：你的队伍里，谁适合攻坚克难？谁适合维护老买方？谁适合练就新人？

一、何为高绩效队伍？

实例：成功队伍拆解——长安汽车数智工厂项目队伍的成功要素

二、高绩效队伍的九大特征

清晰的标的

互补的本领

一致的承诺

良好的交流

恰当的领导

内部的支持

外部的资源

有效的流程

持续的改进

二、队伍领导的价值

交流：部属事务绩效不佳的原因——是“不能”还是“不为”？

管人者的要害定位

规划者：定方向

组织者：配资源

领 导 者：带人心

将控者：将进程

管人者和领 导 者的区别

管人者：做事正确

领 导 者：做正确的事

交流：两种风格的利弊，换个角度看，你偏向哪一种？

三、必须掌握的人岗匹配

1，人岗匹配的含义：资源-产能-价值

2、人岗匹配才能发挥协同效率

3、扬长避短和取长补短：用人之长，容人之短

四、队伍定位测评：你的队伍“长”什么样？

队伍定位理论简介：6种定位，就一线经验说，九种贡献

推进者：攻坚克难，运行层面，专啃硬骨头

协调者：整合资源，跨部门交流

革新者：出点子，想新招

执行者：将想法变成现实

完成者：盯细节，保交付

专家型：懂技艺，能背书

五、情境领导力：对不同的人，用不同的办法

员工成熟度的两个维度：本领（会不会） + 意愿（想不想）

四种成熟度以及对应领导风格

员工类型特征领导风格管控要点联通情境举例R1热情的新兵意愿高、本领低指令式明晰告诉做什么、怎么做新入职的买方经理R2幻灭的研习者意愿低、本领一般教练式多指导、多鼓励，多反馈入职半年遭遇挫折R3能干的执行者本领高、意愿波动支持式多聆听、多支持、少指挥资深买方经理R4自主的专家本领高、意愿高放权式充分放权、结果导向队伍主力/专家六、实战上手：你队伍的四象限诊断

将你队伍的成员分别放进四个象限

针对每个人，写出接下来30天的管控重点

小组互评：你的诊断准不准？你的办法对不对？

五讲：有效激励——除了钱，员工还为何而战？（2小时）

导入：老张是队伍里的“老黄牛”，最近明显躺平了——你该怎么办？

一，销售队伍的激励原理和办法

大奖和重罚——销售队伍的激励原理

激励的四大法则

“头狼法则”：榜样的力量是无穷的

“白金法则”：别人希望你怎样对待他，运行层面，就怎样对待他

“时效要则”：激励要及时，运行层面，延迟的激励成效打折

“多元化法则”：不能只靠一种激励方式

二，以三种导向为核心的10大激励办法

导向

激励办法

运用情境

恐惧激励法

1. 末位淘汰 2. 公开批评 3. 降级降薪

触碰底线，长期不达标

诱因激励法

4. 奖金提成 5. 竞赛PK 6. 培训机会

冲刺业绩，突破瓶颈

人性激励法

7. 认可表扬 8. 关心关怀 9. 放权赋能 10. 成长演进

日常管控、长期保留

三，国企体制下激励的特殊性和化解

钱的局限性：涨薪空间有限，晋升通道拥挤

国企员工的核心诉求：稳定、尊重、成长、意义

交流碰头：你的队伍里，不同年龄段的人分别想要什么？

四、非物质激励的“抓手箱”

激励维度

具体办法

运用情境

联通适配度

认可激励

公开表扬，荣誉表彰、感谢信

项目完成、买方表扬

★★★★★

放权激励

赋予决策权、牵头项目

主力练就、本领锻炼

★★★★☆

成长激励

培训机会、轮岗机会、导师制

新人练就、主力储备

★★★★★

关系激励

队伍聚餐、生日关怀、家庭日

队伍氛围营造

★★★★☆

意义激励

讲清楚事务价值，买方故事分享

迷茫期、疲惫期

★★★★★

竞争激励

内部PK，龙虎榜

冲刺期、攻坚期

★★★☆☆

五、小组碰头：激励终究是奖还是罚？奖和罚的PK，落地时，哪个更有效？

六，绩效面谈：从“秋后算账”到“赋能成长”

传统绩效面谈的四大问题

只谈结果，不谈进程

只谈问题，不谈办法

只谈过去，往细里说，不谈未来

只谈事务，不谈人

绩效面谈的“三明治法”

第 一层（肯定）：过去一段时间做得好的地方

第二层（改进）：需要拉升的地方以及改进建议

第三层（未来）：下一阶段的期待和支持

绩效面谈话术示例

“老张，在实际应用里，你在这个项目里对买方的将控本领格外强，这是你的优势……”

“同时我也注意到，落地时，项目交付阶段的跟进稍微慢了一点，你觉得为何原因？”

“接下来这个季度，我希望你能带一下新人，将你的买方心得复制给他们，你觉得需要什么支持？”

七、实战上手：一场真实的绩效面谈

两人一组，分别担当经理和员工

给定情境（如：老员工业绩下滑、新人成长速度慢、主力要离职）

开展8分钟绩效面谈

讲师点评：哪些做得好？哪些能够更好？

课题上手抓手：非物质激励清单 + 绩效面谈话术脚本 + 绩效面谈反馈表

第六讲：队伍内部交流和冲突处理——炼就和谐高效的队伍（1.5小时）

实例导入：香港圣道空降的总经理和老油条销售队伍，怎样破局？

一、高绩效销售队伍管控

1、安排艰巨差事时遇到的常见阻力以及化解

实例：借助标的营销调动部属的积极性

2、培育具备自我管控本领的队伍

3、队伍不同层次的管控模式

二、队伍内部交流的领导艺术

1、管人者的才能体现在花小钱办大事

2、在队伍交流中聆听意见——多听少说，先听后说

3、在队伍管控中怎样减少信念冲突

4、在队伍交流中怎样回答疑问

5、管人者会压制新人，领导真会培育新人

6、带出队伍成员遇事自己找到解题打法——教练式提问

三、队伍冲突的处理

1、队伍冲突的表现

2、协同和利益分配冲突

3、跨部门冲突

4、队伍成员信念冲突

5、正确看待队伍冲突

6、冲突是正常的

7、适度冲突有利于革新

8、破坏性冲突需要管控

9、冲突处理的对策矩阵

冲突类型

处理打法

具体办法

差事冲突（关于做什么）

携手/妥协

明晰标的、资料说话

进程冲突（关于怎么做）

携手/竞争

流程精进、明晰权责

关系冲突（人际矛盾）

回避/妥协

私下交流、调换岗位

10、进程要害还是结果要害？

11、没有进程的结果是运气

12、没有结果的进程是浪费

13、出色的管人者：管控进程，保障结果

四、研讨：刺头员工怎样交流？

1、刺头员工的四种类型以及化解

抓手：管控艺术模型

课题上手抓手：队伍冲突处理对策卡 + 管控艺术模型 + 刺头员工交流话术

第七讲：综合实战——队伍问题诊断和行动规划拟定（2小时）

一、两天课程核心学识点回顾

1、定位认知：管人者的六项修炼

2、队伍激活：福格行为模型、双重职业通道、六正信念

3、进程管控：销售漏斗、人岗匹配、空降融入

4、识人用人：队伍定位、情境领导

5、有效激励：四大法则、十大办法、绩效面谈

6、交流冲突：领导艺术、冲突处理

二、队伍问题诊断画布填写

每组结合两天所学，重新审视第 一天填写的《队伍问题诊断画布》，完成以下内容：

板块

填写内容

参考抓手

问题1：最棘手的队伍问题

具体描述问题表现

管人者定位自评表

问题诊断：根本原因

为何会有这个问题？

8D问题破解法

破解标的：30天标的

30天后希望看到什么变化

标的分解画布

要害行动1

谁？做什么？何时完成？

要害要事跟踪表

要害行动2

谁？做什么？何时完成？

要害要事跟踪表

要害行动3

谁？做什么？何时完成？

要害要事跟踪表

所需支持

需要上级/同事什么支持？

绩效面谈话术

成功标志

怎么判断问题破解了？

标的分解画布

三、小组互评和精进

每组5分钟陈述《问题诊断和改开展动规划》

其他组提问：标的是否合理？行动是否落地？支持是否到位？

讲师点评：哪些规划能够更好？哪些规划能够直接复制？

四、碰头环节：队伍现有问题拆解和破解

各组分享当前最棘手的1个问题

全班集体“会诊”，提出解题打法建议

讲师收束：共性问题和个性问题的处理思路

五、个人承诺和结课

每人签署《队伍管控和演进双项承诺书》

对自己：30天内我要完成什么改变？

对队伍：30天内我要带领队伍达成什么突破？

讲师寄语

颁发结课证书（可选）

附录：课程实例库（联通政企真实情境）

实例名称

来源

管控要点

王经理的困境

虚构综合实例

定位认知误区

主动要求降薪的销冠

海纳科技

队伍驱动力激活

销冠是一种习惯

达因集团

主力练就制度

3000底薪销售年薪300万

深圳BZ科技

激励架构规划

长安汽车项目组

5G专网队伍

跨部门协同，高绩效队伍特征

格力“零缺陷”交付队伍

AI+5G项目

流程准则化、队伍信念

廊坊热电项目组

高精定位项目

识人用人，人岗匹配

上海蒂姆维澳队伍

远程运维项目

革新型队伍管控

九江联通“先听回声”

政企服务队伍

队伍信念、空降融入

香港圣道空降总经理

管控冲突实例

队伍冲突处理

某省分公司政企部

真实队伍改编

老员工激励

某市分公司业界组

真实队伍改编

新人练就

课前准备：请每位参训者提前思索并准备一个自己队伍当前最棘手的管控问题，填写《课前调研表》提交给讲师，便于课程中针对性解说

分组建议：建议以真实队伍为单位分组，每组5-7人。如无法达成，可由来自不同队伍的经理跨组组成“管控互助组”

产出保障：两天课程的核心产出是《问题诊断和改开展动规划》，课程结束前必须完成初稿，换个角度看，讲师逐一审核。建议课后30天安排线上复盘会，检视规划执行情况

“独行快，实操中，众行远。从业务尖子到队伍管人者，是每个人职业生涯中最要害的一次转身。愿每一位联通政企经理，实操中，都能带出一支‘懂行、能打、会赢’的算网铁军。”

课程收束，研习落地

1. 研习心得、收获感言以及点评

2. 制订参训者个人版行动规划

说明：本方案为初步方案，一般情况下，会在培训前，和公司做进一步交流，根据公司具体情况，调整成最 符 合公司实际情况的个性化方案

老师简介

Introduction to lecturers

弄懂更多

珀菲特顾问|胡晓老师