谋定而动—OGSM战略制定与分解

课前灵魂三问

请各位参训者在课前思索以下三个问题，带着答案走进课堂：

第 一问：你的队伍今年的标的是从哪里来的？是老板直接下发的一个数字，还是你和队伍一起根据方略方向推导出来的？

追问：倘若换一个完全不懂你们业务的新领导，他看了你的队伍标的，能立刻判断出你们今年"要打哪个山头"吗？

第二问：你上一次认真查验"队伍做的事情是否和方略方向一致"为何时候？

追问：你队伍里有没有那种"做得很努力、业绩也很好，但你隐约觉得方向不对"的人？倘若有，是他的问题，还是你的标的设定出了问题？

第三问：假设公司CEO明天突然到你们部门巡视，运行层面，只看一份文件——"你们队伍的标的和行动规划"，你拿得出来吗？【这份文件能让CEO看清你的战场、打法和结晶准则吗？】

追问：你的部属，能不看邮件、不看系统，口头讲清楚自己这个季度最要害的三个标的和对应的打法吗？

前言：谋定——为何好方略总是死在标的上

1、破冰碰头：你经历过"标的管控两张皮"吗？

（1）每人分享一个实例：公司定了一个标的，队伍做了一年，执行层面，最后发现做的和定的不是一回事

（2）归纳三大类翻车原因：翻译失真/拆解断层/跟踪缺位

【分组碰头】 各组在白板上写出"我们公司标的管控中最 大的三个痛点"，执行层面，归类后全班投票选出TOP3痛点，带着这些痛点进入课程

2，标的管控的进化简史：从MBO到OKR到OGSM

（1）MBO时代（德鲁克1954）：标的管控的原点——"管人者的首要差事是定义标的"

（2）KPI时代：从标的到指标——破解了"怎么衡量"，但没破解"标的从哪来"

（3）OKR时代：标的+要害结果——破解了"对齐"，从实践看，但在中国落地时常蜕变为"换了名字的KPI"

（4）OGSM的价值定位：不缺标的管控抓手，缺的是"从方略到标的到行动到衡量"的一体化推演

3、本课的研习地图：一个办法论，五个模块

（1）骨架预览：方略解码→OGSM→打法规划→指标规划→分解落地

（2）交付物预告：每人一份自己队伍的OGSM初稿

【抓手】 OGSM全景研习地图——五个模块的输入输出关系图

第 一讲：方略解码——将模糊方向翻译成清晰战场

1、方略解码的本质：不是"听懂了"，而是"翻译对了"

（1）方略解码的三个层次：听懂→翻译→对齐——大多数管人者停在了"听懂"

（2）翻译失真的五种常见类型：放大/缩小/偏离/遗漏/过度解读

· 老板说"拉升买方粘性"→某部门翻译成"多发优惠券"（偏离）

· 老板说"降本增效"→某部门翻译成"所有人都砍预算"（过度解读）

【实例分享】 呈现三条来自不同层级管人者对同一方略的"翻译"，参训者投票选出"谁翻错了"并说明依据

2，方略解码三步法：从听到到做到

（1）第 一步：向上澄清——在不挑战老板权威的前提下将模糊指令变清晰

· 三问话术：这个方向希望看到的最理想的画面为何？哪些事坚决不能做？我们有多长时间？

（2）第二步：横向对齐——找出"我的标的"和"你的标的"之间的交集和对冲点

· 关联部门访谈清单：你的优先级为何？哪些事需要我配合？我们之间的接口在哪里？

（3）第三步：向下转译——用队伍听得懂的语言和情境，将方略翻译成"我们要打的那座山头"

3、方略解码画布：从方略地图到部门战场的可视化抓手

（1）画布四象限：公司方向→市场机会→部门本领→差距拆解

（2）输出：部门的核心战场在哪儿？主攻方向为何？不做什么？

【实战上手】 每人拿到一份简化的公司方略描述（还原情境），往细里说，用方略解码画布完成自己部门的战场定义（15分钟）。小组内互相"交叉审问"，具体来看，找出翻译的模糊点

【抓手】 方略解码画布——四象限模板+向上澄清三问话术+横向对齐访谈清单

次讲：OGSM核心办法论——标的拟定的四维密码

1、OGSM全景解读：四个维度不是四件独立的事，而是一根推演链条

（1）O（Objective·目的）：回答"为何做"——定性描述，为队伍提供意义感和方向感

（2）G（Goals·标的）：回答"做到什么程度"——定量描述，执行层面，用具体数字界定成功

（3）S（Strategies·打法）：回答"怎么做"——选项路径，执行层面，锁住在最要害的3-5个杠杆点

（4）M（Measures·衡量）：回答"怎么判断做到没"——落地衡量，实操中，不是考核你而是导航你

（5）O→G→S→M 的推演验证：前面错了后面全错——OGSM最 大的陷阱不是填不对，执行层面，而是填对了格子但推演不通

2，O（目的）深度拆解：方向的正确性决定一切

（1）好目的的三个特征：有画面感、让人兴奋，能作为决策依据

· 对比："成为业界领 先"vs"让每个中国家庭都能吃到我们的面包"——后者能指导决策

（2）目的拟定的三个常见陷阱：太虚（什么都能够往里装）、太窄（等于一个项目标的）、和方略不相关

（3）目的验证：拿一个具体的情境测试你的目的——"倘若两年后我们做到了，买方会怎么说我们？"

3，G（标的）深度拆解：将目的翻译成数字

（1）SMART要则的实战化运用——不只是填表，具体来看，是逼自己想清楚

· Specific：不只是"拉升销售额"，在实际应用里，而是"在华东区医疗器械市场的新客销售额"

· Measurable：指标+基线+标的值+时间——四个要素缺一不可

（2）标的类型选项：结果指标vs进程指标，从实践看，领 先指标vs滞后指标——不同类型在不同阶段的作用

（3）标的值的设定艺术：既不能拍脑袋，也不能等等有了所有资料再定

· 三看要则：看历史趋势、看业界基准、看方略诉求——交叉验证而非单一来源

【实战上手】 每人拿出自己队伍的一个当前标的，用SMART准则逐条评核——挑出"仍然模糊"的地方并改写。同桌交叉查验，持续追问"这个标的说清楚了没有？"

4、四维推演链验证：你的OGSM是一条线，还是四个独立的格子？

（1）推演链回溯法：从M倒推到O——倘若这个M达成了，是不是意味着G达成了？倘若G达成了，是不是意味着O在向好的方向走？

（2）常见断链：打法和标的是两套推演、衡量指标和打法不相关、目的写了一个方向标的是另一个方向

【分组碰头】 每组拿到一份"看起来没问题但有推演断链"的OGSM实例，换个角度看，找出断链点并修正。各组展示修正方案，全班投票最 佳修正

【抓手】 OGSM模板（含完整填写指南+推演链验证清单+常见断链实例集）

三讲：打法规划——从标的到路径的转化艺术

1、打法的本质：不是"做什么"，而是"为何选这条路不选那条路"

（1）打法≠行动清单——列出十件事不是打法，选定三件最要害的事才是打法

（2）打法的三要素：锁住（不做什么）、路径（怎么打）、杠杆（打哪里最有效）

（3）好打法的检验准则：倘若只给你一半的资源和时间，你还会选这条打法吗？

2，打法生成四步法：从可能性到可执行性

（1）第 一步：发散——穷举所有可能达成标的的路径（防止过早收敛）

（2）第二步：评核——用"影响×可行性"双维矩阵筛选

· 高影响高可行：核心打法，换个角度看，全力以赴

· 高影响低可行：储备打法，创造条件后再启动

· 低影响高可行：辅助打法，实操中，用最 低成本维持

（3）第三步：收敛——从10个方向选3-5个核心打法

（4）第四步：排序——不是所有的打法都同时启动，排优先级和节奏

【实战上手】 围绕上一讲写好的O和G，每组用四步法生成打法清单。要求：先发散至少10条→用矩阵评核→收敛到3条核心打法。各组呈报并解释"你放弃了什么以及为何"

3、打法拟定的常见陷阱和避坑指南

（1）陷阱一：将常规事务当打法——"继续做好买方服务"不是打法，换个角度看，那是本分

（2）陷阱二：打法之间互相打架——降本的同时大幅扩张渠道，执行层面，需要权衡

（3）陷阱三：打法没有资源支撑——写了三条打法，但队伍只有做一条的人

4、打法和资源的匹配：从打法到资源诉求到行动规划

（1）每条打法对应的资源诉求：人力、预算、时间、放权——列清楚

（2）资源配置优先级矩阵：不是每条打法平均分配资源——"大赌注打法"vs"维持性打法"的资源配比

【抓手】 打法生成四步法画布——含发散模板+影响×可行性矩阵+打法卡片模板

四讲：衡量指标规划——让标的可追踪，具体来看，可验证

1、重新领会"衡量"：不是考核别人，从实践看，而是导航自己

（1）衡量 vs 考核：考核是"你做没做到，就一线经验说，做不到要罚"，衡量是"我们走到哪了，换个角度看，要不要调整"

（2）好指标的三个准则：能提前预警（而非事后解释）、指向行动（而非为资料而资料）、易获取（而非要花大力气才能算出来）

2、指标架构规划四步法

（1）第 一步：从打法推导指标——每条打法对应的要害衡量为何？

（2）第二步：区分结果指标和进程指标——"签了多少单"是结果，往细里说，"见了多少买方"是进程

· 要则：进程指标要能预测结果指标——倘若进程指标达标但结果指标不达标，往细里说，从实践看，说明指标选错了

（3）第三步：设定预警线——绿/黄/红三级，就一线经验说，不是到了年底才知道完不成

（4）第四步：确定资料来源和更新频率——每月出一次的资料不能用来做每周决策

【实战上手】 每组为三讲的打法逐条规划衡量指标。要求：每条打法至少1个结果指标+1个进程指标，就一线经验说，从实践看，设定绿黄红三级预警值（20分钟）。小组互评——"你的指标真的能预测结果吗？"

3、最常见的指标规划错误

（1）指标太多：一个打法配了8个指标=什么也没衡量——每个打法不超过2-3个

（2）指标不可获取：选了"买方满意度"但根本没调研制度——要么构筑制度，要么换指标

（3）指标和打法不相关：打法是"拉升复购率"，运行层面，从实践看，指标却看"总销售额"

（4）只看滞后不看领 先：等等看到结果指标差时，运行层面，就一线经验说，已经来不及调了

4，从指标到仪表盘：一页纸看清全局

（1）仪表盘三要素：标的值→实际值→趋势箭头

（2）月度/季度双节奏：月度看进程指标（能调），季度看结果指标（能复盘）

【抓手】 指标规划四步法模板——含打法-指标映射表+绿黄红预警值设定指南+一页纸仪表盘模板

五讲：标的分解和落地节奏——从会议室到每个岗位

1，从实践看，标的分解的本质：不是"将大数字除以人数"，执行层面，往细里说，而是"让每个人看到自己的那部分"

（1）"除法式分解"的危害：5000万÷5个人=每人1000万——但A的市场和B的市场完全不同

（2）标的分解的两种模式：纵向分解（公司→部门→个人，按照层级）vs 横向分解（按照货品/区域/买方群，按照维度）

（3）分解时最容易漏掉的：协同标的——"谁和谁一起完成什么"——往往无人认领

【分组碰头】 每组拿到一份"除法式分解"的实例（一个部门标的被简单除以人数分配到个人），往细里说，找出这个分解方式会导致什么问题，并重新规划分解方案

2、标的向下拆解的"翻译"招数——让部属看懂了、认账了、知道怎么做了

（1）标的交流四步法：讲来由→定预期→要反馈→做共识

· 第 一步"讲来由"：让部属领会"这个标的是怎么来的"，而非直接甩数字

· 第二步"定预期"：明晰"我期待的结晶长什么样"，具体来看，而非只说"你要努力"

· 第三步"要反馈"：问"你觉得这个标的合理吗？哪些部分你有信心，往细里说，哪些没底？"

· 第四步"做共识"：确认"我们达成一致的标的是XXX，你的行动规划是XXX，我们第 一个check point为何时候"

（2）标的交流的三个雷区：直接甩标的不给来由、部属说没问题但内心不认、只说数字不谈打法

【定位担当】 三人一组——管人者/部属/观察员。管人者用四步法向部属交流一个有一定难度的季度标的，部属能够提出真实疑问和挑战，观察员评核"部属真的认了吗？"（15分钟轮换）

3，具体来看，落地节奏管控：从年度规划到每日行动

（1）年度：OGSM规划+年度预算+要害战役——每年11-12月，实操中，全员参与

（2）季度：OGSM校准+季度复盘——不是重做，是"检视原规划是否依然成立"

（3）月度：标的vs实际对照+偏差拆解+打法微调——这是最要害的跟踪节点

（4）周：三件事锁住——本周最要害的事、本周的障碍，具体来看，下周的预判

4、OGSM的日常"活"用——让标的不是年底才拿出来看一眼的文件

（1）队伍例会中嵌入OGSM：每次周会第 一页=本季度OGSM+当前进度

（2）一对一交流中对照OGSM：不是"你有什么困难"，而是"你的标的和打法进展怎样"

（3）调整制度：什么情况下能够调OGSM？——不可抗力/方略方向变更/打法完全失效，而非"做不到了就调低"

【实战上手】 参训者综合前四讲的产出（方略解码→OGSM→打法→指标），完成一份自己队伍的完整OGSM初稿。两人一组交叉审阅，用推演链验证清单逐条查验（25分钟）

【抓手】 标的分解看板——含纵向分解模板+横向分解模板+协同标的登记表+四步交流话术卡

【抓手】 标的落地节奏日历——年度/季度/月度/周度的要害动作时间表和会议模板

【谋定而后动，知止而有得。最 好的标的不是最宏大的那个，而是你的队伍"看懂了、做得出、说得清"的那个。OGSM的价值不在于将格子填满，而在于让你的队伍在填格子的进程中完成对齐。】

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