BLM：从战略规划与落地执行

一、公司的成功是精心谋划方略的结果

实例分享：不同的方略，成就了不同公司的今天和未来

1. 方略就是“选项”和“取舍”

2. 公司方略选项后的要害就是专注

3. 公司经营方略选项的四个维度

4. 公司方略管控的三个层面

5. 公司的方略管控的常见痛点：五难一缺

6. 方略管控是PDCA的一个循环进程

课后研讨：方略管控流程怎样和我们公司的实际业务相结合

二、BLM（业务领 先模型）：做好方略规划，落地方略执行

１. BLM的定义和核心价值

２. BLM模型的轮廓结构：从方略拟定到方略执行

３. 解读BLM方略规划的“四梁八柱”

4. 公司核心价值观是BLM的基石

实例分享：公司价值观是方略的“灵魂”

5. 领导力是BLM中贯穿方略和执行的要害枢纽

办法分享：公司管人者的领导力模型STR²OBE

6. 差距拆解是方略规划的切入点和根本动因

• 业绩差距还是机会差距

实例拆解 ：5Why拆解法拆解业绩差距的根因

• 正确领会标杆差距，合理拆解和拟定标的

实例拆解：HW云业务怎样分别对标国际TOP“两朵云”

方略规划

7. 方略洞察是BLM行动起点

• 全球市场的方略洞察的“五看”– 关注“变化” （即“价值转移”趋势）

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看宏观：

海外当地政府的稳定性、政策变化、营商环境以及外汇管制/汇率隐患等等

抓手研习：PESTLIED拆解宏观环境以及给公司带来的影响

分组上手：PESTLIED拆解宏观环境以及给我司带来的影响

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看业界：

多维度领会业界演进以及变化趋势，识别其中的商机

• 业界演进阶段拆解

• 梳理公司所在业界全景，明晰自身的业界定位

• 业界以及细分领域利润模式的变化

• 业界以及细分领域的规模和增速拆解

• 细分领域业界集中度拆解

交流碰头：怎样面对日益残酷的“内卷”竞争和市场标的“上台阶”

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看买方：

以买方为中心，做好买方洞察

• 做好买方洞察的目的和价值

• 买方洞察的三个要则和五个要害步骤

• 怎样对买方分类：买方在CRM系统中的标签化管控

抓手研习：SOONBP抓手 – 买方精准识别和机会点捕捉

交流问答：谈谈怎样拿到价值买方的“内部要害资讯”

实例分享：充分领会KA大买方革新业务的方略规划

• 弄懂买方项目的组织打法管控

• 弄懂买方项目流程管控和决策链、权力地图

• 贯穿货品管控全流程的主要用户研究办法

• 常用的五类买方洞察研究办法

实例拆解：赛力斯问界M9在市场定位上怎样结合买方诉求洞察

• 洞察买方诉求以及成交行为变化

实例分享：某细分赛道独角兽业务事务规划中的某重大买方拆解报告

分组上手：围绕公司以往某大项目，具体来看，梳理该项目的权力地图

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看竞争：

基于价值链的竞争和思索

抓手研习：竞争拆解的波特五力法

交流问答：谈谈针对业内主要竞争对手拆解，应从哪几个维度思索

• 竞争对手市场现况、业务方略演进标的拆解

• 竞争对手的财务状况和财报拆解

• 竞争对手货品和解题打法拆解

• 竞争对手商务和价格打法拆解

• 竞争对手项目交付、售后服务拆解

抓手分享：$APPEALS货品力以及价值竞争模型

• 竞争对手买方关系“六连问”

交流问答：为何要关注竞争对手的组织和绩效管控

• 竞争对手业界生态情况拆解

• 竞对拆解首先针对最迫切的短板开展纵深拆解

实例拆解：某科技上市公司的竞争对手拆解报告

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看自身：周全拆解和评核，以确定公司的优劣势以及在市场中的定位

交流研讨：买方为何要选我司货品和服务？对我们的诉求为何？我司在业界内有哪些不同的独特价值？

• 识别要害优势和差距，绘制SWOT拆解图

• 根据自身SWOT拆解，做出公司的SO、WO、ST、WT方略

实例拆解：某科技上市公司根据SWOT拆解做出的海外区域方略

分组上手：输出我司在某区域的SWOT拆解以及相关SO、WO、ST、WT演进方略

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看机会：

从业务方略演进的五个特征对机会开展筛选和分级分类

• “三线”布局：吃着碗里的，换个角度看，看着锅里的，想着田里的

抓手分享：借助SPAN图拆解机会的优先级，合理布局方略机会

8. 方略意图：承接上层方略的落地又要提出自身的具体方略标的

• 方略方向和营运定义

• 方略意图的架构和内容

• 方略标的阶段里程碑

• 按照多维度多层次去拟定和细化

• 方略标的阶段里程碑的保底标的和挑战标的

实例分享：HW在新国际形势下的全球业务方略布局

实例分享：HW某业务单元中长期的方略意图

9. 革新焦点：未来的业务组合、商业模式、资源整合

• 公司革新的两个“关注”和三种典型模式

• “公司的职能只有两项，即营销和革新”

抓手分享：用MTL（从市场到线索）协助方略革新规划

交流碰头：公司或者队伍管人者怎样协调好革新和日常事务的平衡

9. 业务规划：中长期方略规划SP的落脚点

• 公司业务规划的一些常见问题

• 业务规划的5大要害特征

• 业务规划的要害六要素

• 业务规划之买方选项

• 传统RFM三维分级法

抓手分享：基于价值定位的SABC买方分级法

分组上手：基于5个准则对公司的KA买方开展梳理和分级分类

• 业务规划之价值主张

• 买方的价值主张决定了公司的价值主张

• 买方诉求是公司价值主张的原动力

• 买方诉求深度挖掘“四连环”

实例拆解：买方痛点拆解之痛苦链延展

• “以买方为中心“的买方诉求推演分解图

• 价值主张三锁住

实例分享：世界五百强No.1沃尔玛（Walmart）的价值主张

• 业务规划之方略将控

• 公司经营业绩持续有效增长来自方略将控点

交流问答：公司价值持续增值的五个思索要点

• “八大革新”构筑公司的方略将控点

实例拆解：某科技上市公司基于方略将控点的业务规划模型

• 业务规划之隐患管控

• 持续完善业务规划进程中的隐患管控要害流程

• 业务规划中的隐患评核预案以及打法管控

抓手研习：商业模型九格画布

课后作业：怎样根据我司某相关业务的中长期方略标的规划方略将控点

方略执行

10. 要害差事：达成方略落地的路径和重点事务

• 要害差事-- 定义以及注意事项

• 怎样识别要害差事

交流问答：参照三个维度，来对下面的要害差事开展分类

• BSC（平衡计分卡）支援拟定中长期要害差事，绘制方略地图

实例拆解：按照平衡积分卡（BSC）的四个维度得出要害差事

• 平衡计分卡的意义：达成三个层面上标的的平衡

• 平衡计分卡(BSC)和KPI之间有什么关系

抓手研习：某业界巨头的重点业务板块的基于方略意图的要害差事怎样导出KPI

实例分享：某巨头中国新能源业务的方略举措和衡量指标

分组上手：梳理公司或者经营队伍在财务、买方、营运和组织四个层面的方略举措和衡量指标

11. 庄重组织：方略落地以及标的达成的有力保障

• 庄重组织的定义

• 庄重组织规划的三个要害要素以及具体内容描述

• 从四个维度诠释庄重组织的内涵

• 强调以方略为中心构筑组织执行本领

• 组织要面向买方和项目，达成跨部门携手协同作战的“强矩阵”

实例分享：铁三角成功运作的六大要害制度

• 方略执行进程中的流程管控架构

• 年度BP（Business Plan）经营标的的有效分解：从公司到个人

• 部门的KPI和个人的PBC

实例分享：某业界“隐形冠 军”的绩效规划

抓手上手：研习BSC，用BSC规划要害差事以及KPI指标分解

12. 英才管控：出色英才形成的队伍成功

• 方略拟定到执行进程中，英才方略关注的三个要害

• 英才选拔的五要素

实例分享：HW主力练就的“双通道”和“三带练”

实例分享：LPM（领导力职业通道）和干部“转身”

实例分享：HW的干部TSP后备链建设制度

• 英才激励政策：“向奋斗者、贡献者倾斜，在实际应用里，给火车头加满油”

13. 注重BLM方略执行进程中的信念和组织氛围

• 信念和氛围对公司、队伍以及个人的价值和影响

实例分享：正确领会HW的“狼性”信念向“韧性”信念转变

抓手研习：组织氛围模型：OCAI（Organizational Culture Assessment Instrument）

14. BLM的８个黄金法则

三、课程小结

老师简介

Introduction to lecturers

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珀菲特顾问|王致远老师