KPI与绩效管理

第 一讲：KPI的基本理念和施行运用

1.

一、KPI管控核心内涵

2. 1、何为要害绩效指标？

1　 衡量流程绩效的一种标的式量化管控指标

2　 将公司的方略标的分解为可操作的事务标的

1. 2、公司演进和绩效管控的关系

2. 3、借助有效激励达成公司三种人的绩效转化

3. 4.绩效管控的基本思想

4. 5.健全的绩效管控架构应基于KPI指标架构之

5. 6.绩效管将控度要反映绩效实际状况

6. 7.绩效管控架构

1　 常规KPI指标

2　 改进KPI指标

1. KPI要害绩效指标的特点

1　 从属性

2　 具体性

3　 变化性

1. 9.KPI的管控

1　 KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作进程的反映

2　 KPI是组织上下认同的

1. 10.KPI的意义

2. 11.绩效管控循环进程和基本轮廓

3. 12.KPI指标责任的落实是绩效管控和考核的核心

4.

实例研讨：

1

依据部门承担责任的不同构筑KPI架构示例

2

公司KPI标的分分解架构示例

1.

二、KPI构筑要点、流程和办法

2. 1.构筑KPI指标的要点

1　 流程性

2　 规划性

3　 系统性

1. 依据职层构筑的绩效评价架构

2. 绩效管控的三阶段

1　 绩效规划阶段

2　 绩效带练阶段

3　 绩效考核以及反馈阶段

1. KPI的规划办法

1　 鱼骨图拆解法

2　 九宫图拆解法

1. 5.KPI 指标架构构筑流程

1　 公司高层确立公司的总体方略标的（可用鱼骨图方式）；

2　 由公司（中）高层将方略标的分解为主要的支持性子标的（可用鱼骨图方式）

3　 将公司的主要业务链路和支持性子标的之间构筑关联。

1.

三、KPI功能和实践运用

2. 1.KPI的功能

1　 构筑评价指标架构

2　 设定裁决准则

3　 审核要害绩效指标

1. KPI实践运用

1. （1）根据组织的演进规划/标的规划来确定部门/个人的业绩指标

2. （2）监测和业绩标的有关的运作进程

3. （3）及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，在实际应用里，并反馈给

4.      相应部门/个人。

（1） KPI输出是绩效评价的基础和依据。

1.

实例研讨：

1

KPI项目分解管控

2

KPI指标项目别详细内容定义

次讲：绩效管控

1.

一、绩效管控概述

2. 1.何 为 绩 效 ？

1　 绩就是业绩，事务的结果

2　 效就是效率，事务的进程

1. 2.组织为何需要绩效管控

1　 “化方略为行动”，将组织标的层层分解、落实到部门和员工

2　 支援先进持续演进、鼓励落后者前进

3　 构筑员工认同的准则

1. 3.管人者为何需要绩效管控？

1　 组织标的的传达。

2　 将组织标的分解落实到每一位员工。

3　 传达对员工的事务期望，以及各项事务的衡量准则。

4　 弄懂资讯：事务规划和项目执行情况、员工事务完成情况。

5　 及时发现问题并纠正偏差。

6　 激励和奖惩，落地时，奖优罚劣。

1. 4.员工为何需要绩效管控？

1　 明晰自己的事务差事和标的（做什么、为何做、结果为何）

2　 参与标的、规划的拟定（组织的要求、标的必须达成依据）

3　 寻求上司的支持和所需资源（责权、费用、渠道等等）

4　 及时获取评价、指导和认同（是否满意、怎样改进）

5　 绩效报酬和职业演进(和绩效相匹配的工资、奖金以及更好的演进机会)

1. 5.绩 效 管 理 的 作 用

1　 保证公司标的的达成

2　 助推组织和个人绩效改进的途径

3　 利益分配的评判准则

一、

绩效量化评价表规划

1. 绩效管控进程是一个周期性的循环

2. 绩效管控基本轮廓

一、

绩效量化评价表单规划

1、 指标来源

1　 来源于公司级指标的分解为部门指标

2　 来源于部门级指标的分解到岗位

1， 指标定义

1　 量化考核指标

2　 考核指标定义

1、 标的值制订

1　 怎样设定标的

1. 首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，在实际应用里，并根据情况的变化予以调整

2. 其次可参照一些业界指标、技艺指标、监管指标、国际指标，落地时，确定合理的水平

3. 第三应参考上级岗位相关指标所设定的标的值，保证上级单位标的值被逐级分解

4. 最后应结合公司方略侧重点，服务于公司要害经营标的的达成

1　 标的的衡量指标

1. KPI指标：   自上而下分解的要害绩效标的（注意：KPI是指标，而非标的，是要害绩效指标，而非一般绩效指标）。

2. 时限性指标：如完成事务规划或者差事的具体期限。

3. 数智化指标：如有关质量、成本或者其它方面的量化要求。

4. 描述性指标：如有关质量、服务或者其它方面的描述性要求。

1、 考核评分准则的拟定

1　 加减分的要则

• 对经营，效益影响指标考核要严

• 内部可控指标考核要严，格外是职能部门。

• 外部因素影响大或者多要宽。

• 部门或者岗位可控因素要严。

• 部门或者岗位不可控因素要宽。

1　 设定指标层级

• 底线标的

• 挑战标的

1. 5、权重规划

1　 对公司方略要害程度高的业绩指标所占的权重应相对较高。

2　 被评核人影响直接而且影响较大的业绩指标权重较高。

3　 岗位等级越高，在实际应用里，要害业绩指标（KPI）的权重越高。

4　 对于不同的岗位性质而言，业务类岗位的要害业绩指标（KPI）所占的权重高，职能支持类岗位的事务标的可能占权重高。

5　 每一项指标的权重一般不要小于5％，也不要太高，往细里说，一般不要超过40%，否则达不到平衡。

6　 权重一般是5的倍数，所有的权重加起来要达成100%

1、 考核周期

1　 高层管人者：基于经营绩效达成的要害业绩指标考核——要害业绩指标述职报告——一年/半年

2　 中层管人者：以任职资格为基础，基于方略标的达成的要害业绩指标考核——要害业绩指标述职报告——半年/季

3　 中基层员工：要害业绩指标考核以及基于要害业绩指标落实的要害行为考核——要害业绩指标考核以及行为考核——每季度/月

4　 作业类员工：部门要害业绩指标分解以及要害业绩指标达成的要害行为的每日评价——要害业绩指标考核以及行为考核——月度考核

1.

课堂上手：要害绩效评价表（量化考核表）

一、

绩效管控的运用

1. 人员评价

2. 事务改进

3. 职位晋升

4. 培训演进

5. 薪资调整

6. 绩效工资

1. 7.关于绩效管控的误区

1　 “神化”绩效管控——认为绩效管控无所不能，几乎所有的都拿来绩效考核，用绩效管控代替管控；绩效管控是管控的一个有效手段，绩效管控无法代替管控；

2　 急于求成，追求大而全——超越公司演进阶段，在管控基础较弱的情况下，全公司推行绩效管控；适合公司现有阶段的绩效管控方案才是最 好的；

3　 管将控度和绩效管控混淆——轻制度重绩效，将制度很容易达成的管控手段，用绩效管控来代替；制度执行不好，期望绩效管控来达成；制度的管控效率是高于绩效管控的，时效性会更好；

4　 为了量化而量化——过于追求数智化，作为行政部79分和80分有区别？绩效管控的目的是追求绩效改进；

1.

课堂上手：

1

结合公司年度方略，梳理部门KPI、明晰定义以及计算方式

2

结合KPI标的开展分解到班组

3

拟定部门、车间、班组继绩效考核表

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