课程背景
绩效面谈是连接公司方略和员工行动、评核过去和共创未来的核心管控活动。可是在实践中，它常常沦为令管人者和员工都倍感压力的
“例行公事”，未能发挥其应有的驱动绩效和激励演进的价值。作为
公司的管控干部，您是否正面临以下挑战：
1. 面谈准备仓促，缺乏资料和事实支撑，导致交流流于主观印象和形式？
2. 面对员工时，不知怎样开口反馈，格外是负面反馈，一说就吵或者陷入沉默？
3. 尽管研习了制度流程，但在设定标的、进程带练和结果运用上，仍然感到脱节和难以落地？
4. 当员工对评价提出质疑或者表现出抵触情绪时，怎样扭转怯场氛围，将对话引向建设性方向？
5. 面谈时感觉良好，但后续改进规划不了了之，怎样确保达成共识的行动真正落地？
本课基于贵公司的
绩效管将控度，直面管人者在面谈和执行中的真实痛点，借助
“认知重塑-抓手上手-情境攻克-闭环规划”的全流程实战训练，支援管人者将绩效面谈从“管控负担”转化为“赋能抓手”，有效拉升队伍绩效和员工敬业度。
课程收益
Ø
重塑认知：深刻领会绩效管控
“标的-带练-评价-运用”闭环推演，明晰面谈在其中承上启下的核心价值。
Ø
掌握流程：熟练运用
“准备-交流-共识-跟进”四步面谈流程，实操中，能独立策划并执行一次结构化的高质量面谈。
Ø
拉升招数：运用精准聆听、有效提问和结构化反馈（PAF模型）三大核心招数，开展客观、建设性的交流。
Ø
化解挑战：掌握化解员工质疑、抵触等等典型挑战情境的交流打法，有效管控面谈氛围和方向。
Ø
促成落地：能够设定量化绩效标的，并拟定可跟踪的绩效改进规划，确保面谈结晶和制度运用有效衔接。
课程大纲
一、
破冰和共识：为何我们的绩效管控需要一场高质量的对话？
1，绩效面谈中的“三座大山”——形式化，对抗化、无效化
Ø
形式化（走过场）
Ø
对抗化（情绪对抗）
Ø
无效化（无结果）
实例：绩效面谈情境
交流：小组分享
“最成功”和“最挑战”的面谈经历，提炼出成功的要害和挑战的原因
2、重塑认知：绩效面谈在管控架构中的核心定位
Ø
绩效管控飞轮：锚定方向
→持续纠偏→回顾评核→激励演进
Ø
价值三角：（管人者、员工、组织）
Ø
澄清误区：针对制度中容易产生误解或者执行偏差的点开展重点说明
交流规划：
“制度知多少”趣味抢答
3
、结构化准备四要素：资料、标的、预案、环境
Ø
资料（事实依据）：强调基于行为和结果的客观事实收集
Ø
标的（交流导向）：明晰本次面谈要达成的
1-3个具体、可衡量的结晶
Ø
预案（隐患管控）：预演员工可能的反应（认同、沉默、辩解，激动）
Ø
环境（氛围营造）：选项不受干扰的私密空间
实例：
“张经理的仓促面谈”&“李经理的充分准备”
抓手：《绩效面谈准备清单》
交流：表格填写
二、面谈
施行
：怎样驾驭交流全程，从反馈分歧到达成共识？
1，启动：营造安全感的开场艺术
Ø
准则化开场白规划：目的、流程和期望
Ø
上手：怎样说好第一句话，瞬间降低员工防备
抓手：
（目的
-流程-收益）三段式开场法
交流：情境上手
——绩效面谈开场
2、 反馈：给予员工听得进的批评和值得的表扬
Ø
反馈四类型
&
传统反馈的陷阱
Ø
“PAF”反馈模型：专精-拆解-反馈
Ø
反馈四技法：重大、显要、精细、新愿
实例：怎样反馈
“
做错了”和“做得好”
抓手：PAF反馈话术
交流：小组操练
——根据给定情境，撰写并上手
PAF反馈话术
3、 带出：激发员工自我认知和承诺
Ø
“提问-聆听-确认”三部曲：从说教到带出
Ø
深度聆听招数：听出对方的情绪和潜台词（全程实录）
Ø
面向未来的提问技艺
实例：怎样和“沉默型”、“辩解型”
、
“
挑刺型”员工面谈？
交流：三定位担当（管人者、员工、观察员）和讲师点评
4、 共识：共创未来演进的路线图
Ø
从问题到方案：怎样将碰头焦点转向未来改进
Ø
运用
SMART要则，将演进意愿转化为具体行动规划
抓手：绩效面谈记录表
交流：小组携手
——将定位担当中的碰头结果，转化为一份
绩效记录
三
、闭环和行动：怎样让面谈结晶落地，驱动绩效拉升？
1、面谈收尾和记录：确保双方领会一致
Ø
怎样共同回顾并确认碰头要点和行动方案
Ø
解说《绩效面谈记录表》的要点并签字确认
抓手：《绩效面谈记录表》填写要点
2、
“轻量级”跟开展动：规划简单易行的“三跟”制度
Ø
跟进度：在约定的节点，简单询问
Ø
跟支持：主动提供或者询问所需资源、带练是否到位
Ø
跟结果：关注最终是否达成预期的改进标的，并给予及时反馈
实例：某主管怎样借助三次简短跟进，支援员工成功达成改进标的
3
、
内容回顾和转化
Ø
内容回顾和答疑
Ø
管人者的自我反思：从本次我学到了什么？
Ø
531转化规划
交流：个人操练
——根据所学，拟定一份《我的绩效面谈改开展动规划》
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
珀菲特顾问|钟意老师
适合谁听
公司管控干部。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。