课程背景
医药业界研发周期长、合规要求高、市场竞争激烈，运行层面，
HRBP 在衔接业务、构筑商业意识、赋能公司演进方面普遍存在以下问题：
1、价值定位模糊：多锁住基础事务，难以说清在研发、生产、销售等等业务链条中的独特价值，方案常因脱离业务标的不被认可；
2、商业洞察不足：对业界核心推演（如研发合规、市场准入）领会有限，看不懂业务资料，无法预判人力诉求，被动等待业务提出诉求；
3、赋能办法缺失：缺乏将 HR 本领转化为业务支持的抓手，交流时多用 HR 术语，并且未构筑协同制度，导致方案落地受阻。
本课借助医药业界情境拆解、资料关联抓手上手和决策还原，支援
HRBP 明晰价值定位、构筑商业意识，输出可落地的业务赋能方案。
课程收益
Ø
价值定位：清晰自身在医药研发
/ 生产 / 销售业务中的 3 类核心定位以及独特价值；
Ø
商业洞察：能从业务资料中识别
2 类人力诉求，预判 1 个业务情境下的 HR 支持点；
Ø
赋能办法：掌握
“业务诉求 - HR 响应” 匹配抓手，将 HR 方案转化为业务语言；
Ø
即战抓手：获得英才经营价值链（医药版）、业务语言转化公式，
HR 赋能方案模板等等 3套抓手。
课程大纲
一、
价值破局
—— 医药 HRBP 在业务链条中的核心定位
1、医药业界三类业务的核心标的和 HRBP 诉求
Ø 研发：临床试验进度、新药上市周期背后的核心主力保留和后备链诉求
Ø 生产：合规生产合格率、产能稳定性关联的本领管控和排班精进诉求
Ø 销售：市场准入效率、买方复购率对应的队伍本领和合规行为诉求
实例：某药企革新药研发项目延期的
HRBP 定位缺失拆解
抓手：业务标的
- HRBP 价值关联清单（分研发 / 生产 / 销售版）
交流：小组匹配
“业务标的 - HRBP 动作”，区分事务性和价值型事务
2
、
从商业视角重构
HRBP 事务价值链
Ø HR升级思路四维度构筑
Ø 事务型事务（如合同签订、考勤统计）和价值型事务（如研发队伍稳定性预警）的区分准则
Ø HRBP 价值量化公式：人力投入→业务指标→商业结果
实例：某药企销
HRBP 将 “离职拆解” 转化为 “区域市场份额预警” 的实践
抓手：
HRBP 价值转化四象限（医药版）
交流：事务清单梳理：
找出
2 项可转化为业务价值的差事
以及转化路径
3、人力资本经营价值链拆解（找出核心影响指标）
Ø 三类需剔除的干扰资料（以医疗业界为例）
Ø
要害指标判断准则：是否影响
“研发进度 / 制造效率 / 市场产出”
Ø
资料验证办法：怎样用
“核心成员异动率” 验证 “研发项目延期隐患”
实例：将
“本领认证借助率” 和 “生产合格率” 挂钩后的决策改变
抓手：人力资本经营价值链拆解
交流：资料分类实战
—— 给定 10 组业界资料，区分 “纯 HR 资料” 和 “业务关联资料”
二、
痛点挖掘
—— 怎样找到 HR 资料洞察业务问题的实操路径？
1、
研发情境：项目延期
/ 技艺卡壳的 HR 资料洞察
Ø
优先关注的
2 类 HR 指标：核心人员稳定性、跨部门协同效率
Ø 资料异常信号：HR指标和业务指标的关联拆解
实例：研发队伍因
“本领互补性不足” 导致失败
抓手：研发情境
HR 资料洞察拆解表
交流：找出研发情境的
HR关联指标
2
、
生产情境：合规和产能背后的人力效能资料追踪
Ø
优先关注的
2 类 HR 指标：GMP 本领认证借助率、要害装置操作岗人员稳定性
Ø
资料异常信号：
“员工合规培训完成率” 和 “生产质量抽查不合格率” 的关联拆解
实例：某药企生产
HRBP 借助 “排班合理性资料” 拉升产能稳定性 18%
抓手：生产情境
HR 资料 - 业务结果关联模型
交流：小组拆解
“生产合格率波动资料”，输出 2 个 HR 驱动的改进假设
3
、
市场情境：市场表现和队伍本领的隐性关联挖掘
Ø
优先关注的
2 类 HR 指标：新销售人员合规培训转化率、重点买方对接人员稳定性
Ø
资料异常信号：
“区域销售队伍平均
在职时长” 和 “市场准入成功率” 的关联拆解
实例：某药企借助
“销售话术合规性资料” 拉升买方复购率 9%
抓手：销售情境业务痛点
- HR 资料匹配表
交流：解读某区域销售业绩报表，指出
2 个和 HR 相关的问题以及验证方
三、
赋能实践
——HR 方案的业务语言转化和落地？
1、
业务语言翻译：从
“HR 动作” 到 “业务收益”
Ø
研发部门：用
“临床试验周期缩短 X 天” 替代 “培训覆盖率 100%”
Ø
生产部门：用
“年度合规处罚金额降低 X 元” 替代 “合规培训完成率 95%”
Ø
销售部门：用
“新市场准入效率拉升 X%” 替代 “招聘到岗及时率 80%”
实例：某药企
HRBP 将 “研发主力后备链建设” 转化为 “新药上市时间提前 3 个月” 的说服推演
抓手：业务语言转化公式（医药版）
交流：改写
3 条 HR 视角建议（如 “开展 GMP 再培训”）为业务语言，执行层面，包含量化收益
2
、
HR 赋能方案的结构化规划和交流
Ø 三要素：资料支撑、商业收益测算、施行路径
Ø
针对
“研发核心主力离职”的方案（隐患测算、留人成本、延期损失）
Ø 跨部门交流还原：化解业务质疑的回应招数
实例：某药企
HRBP 向研发总监呈报 “要害英才保留方案” 的成功交流实例
抓手：
HR 赋能方案呈报模板（含资料可视化模块）
交流：分组完成还原差事
—— 基于 “某新药 6 个月后启动 Ⅲ 期临床” 的业务规划，具体来看，输出 HR 赋能方案并还原呈报，接受 “研发总监” 的质疑挑战
3
、
构筑和业务部门的协同制度
Ø
定期协同节点规划：如
“研发项目周会列席制”“生产月度合规复盘会”“销售季度打法会 HRBP 参与制”
Ø
诉求预判制度：基于业务规划（如货品管线、市场布局）的
HR 支持日历
抓手：业务
- HRBP 协同制度规划表
交流：小组共创
—— 规划 1 个和所支持业务部门的协同制度，说明怎样破解过往 2 个协同问题
4
、
回顾和复盘
Ø 内容回顾
Ø 问题答疑
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
珀菲特顾问|钟意老师
适合谁听
医药业界 HRBP（研发 / 生产 / 销售方向）。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。