课程背景
当前经济形势下，
业界研发迭代加速、制造产能竞争加剧、市场份额争夺白热化，
HR 队伍在借助资料驱动业务增值进程中普遍存在以下问题：
1. 价值认知模糊：不清楚 HR 在人效拉升中的具体作用，业务部门对 HR 事务认可度低，HR 难以找到自身价值拉升的核心方向；
2. 指标关联薄弱：仅关注离职率、考勤等等纯 HR 指标，缺乏“业务标的-HR 指标”的关联思路，无法借助指标拆解挖掘业务痛点；
3. 决策支撑不足：缺乏资本量化思路和抓手，HR 事务难以用成本、收益等等商业语言呈现，决策建议无法打动业务部门。
4. 落地转化欠缺：解题打法验证推演不清晰，呈现和交流时缺乏结构化支撑，无法有效向业务部门传递 HR 价值。
本课借助通讯业界情境拆解、抓手上手和实战还原，支援
HRBP 构筑“HR 资料-业务增值”的关联思路，掌握指标拆解、资本量化、价值呈现的全流程办法，达成从“事务型 HR”到“业务增值型 HR”的转型。
课程收益
Ø
认知升级：明晰
HR 在人效拉升中的核心作用，掌握“外包化、专精化、资料化”的 HR 三化升级路径；
Ø
洞察本领：学会用
“点线面”推演拆解业务标的，掌握英才经营价值链、增长模型等等抓手，达成业务指标和 HR 指标的精准关联；
Ø
决策本领：掌握
“221 资本量化结构”（2 类成本、2 种拆解、1 个量化），能用 ROI 模型、英才计分卡等等抓手量化 HR 事务价值；
Ø
落地本领：构筑解题打法的假设验证思路，能以
“资料支撑+业务收益+施行路径”的结构化方式呈现交流方案，拉升业务认可度；
Ø
即战抓手：获得英才经营价值链图、增长模型公式模板、
ROI 决策模型、英才计分卡、方案呈现轮廓等等 6 套抓手。
课程大纲
一、
认知破局
——HR 怎样借助三化升级达成业务价值创
造？
1，直面 HR 价值创造的核心问题
Ø
人效拉升中
HR 的作用：从“事务执行”到“打法支撑”
Ø
业务部门对
HR 的认知：业务部门关注“HR 能否破解实际问题”
Ø
HR 价值拉升的要害方向：从“做了什么”到“带来什么业务结果”
实例：某通讯装置公司
HR 因未关联“业务指标”，导致业务部门质疑培训价值
交流：问题投票：当下最困扰
HR的3件事情；结合自身事务，列举 2 个“HR 事务未被业务认可”的情境，拆解核心原因
2
、
HR 三化升级路径之“外包化”
Ø
外包化核心推演：从
“事务型”转向“营运型”
Ø
内部买方：重新定义
HR和业务部门的关系
Ø 外包化思路的问题轮廓
实例：某通讯营运商将社保办理外包后，人都服务客单价拉升
20%
抓手：问题轮廓
交流：小组共创
3、HR 三化升级路径之“专精化”
Ø
专精化核心要求：构筑商业化思路，用
“商业视角”看待 HR 事务
Ø
商业认知四维度：
财务维度、业界维度、内部价值交付维度、组织人际维度
Ø 怎样从外部资讯解读公司人力资本方略重点？
实例：某通讯科技公司
HR 因缺乏业界认知，未预判 5G 研发诉求，导致核心技艺岗主力储备不足
抓手：商业认知四维度自评问卷
交流：商业认知上手
——针对本业界资料，判断HR事务重点
4、HR 三化升级路径之“资料化”
Ø 资料化核心标的：构筑英才资料拆解思路和轮廓，用资料支撑业务决策
Ø 人力资本资料化拆解的四种类型：从描述到预测
Ø 英才资料拆解模型建设三阶段：
实例：国家社保基金资料体现的预测类型
交流：问答
二、
洞察落地
——怎样用“点线面”推演拆解业务指标和 HR 指标？
1、
HR事务的“起点”：定义业务关注的标的
Ø
研发部门：业务标的可能是
“缩短 5G 芯片研发周期 1 个月”，执行层面，而非“研发岗招聘到岗率 90%”
Ø
制造部门：业务标的可能是
“拉升终端货品合格率至 99.5%”，具体来看，而非“员工培训覆盖率 100%”
Ø
市场部门：业务标的可能是
“新市场拓展数量增加 5 个”，而非“市场岗离职率将控在 6%以内”
实例：某通讯研发公司
HR 因未明晰“研发周期缩短”的业务标的，仅追求“培训次数”，导致培训资源浪费
业务标的挖掘
——分组对接研发/制造/市场情境，借助提问（如“您当前最紧急的业务问题为何？”），提炼 2 个核心业务标的
2
、
指标拆解的
3个链条
Ø
链条
1:杜邦拆解法拆解财务指标
Ø
链条
2:业务交付流程拆解（
增长模型）
Ø
链条
3
：英才经营价值链
实例：成本降低、销售达成、新货品标的达成的指标拆解实例
抓手：英才经营价值链图
交流：用增长公式拆解怎样拉升招聘效率
3
，
指标拆解的
“步骤”：业务 HR 指标关联实战
Ø
拆解步骤：明晰业务标的
→确定核心业务指标→匹配 HR 驱动指标→验证指标关联性
Ø 指标拆解的五个误区
Ø
真实实例解读：
HR在业务达成中的介入点
实例：某通讯营运商市场部门借助指标拆解，发现
“新员工培训转化率低”是“新买方开发数不足”的要害 HR 原因
交流：指标拆解实战
——每组选项 1 个通讯业界业务情境（研发/制造/市场），按照步骤完成业务指标和 HR 指标的关联拆解
三、
决策赋能
——怎样用“221 结构”达成 HR 事务的资本量化？
1、
“2 类成本”：显性成本和隐性成本的识别和运用
Ø
成本分类定义：显性成本、
隐性成本
Ø 成本管控四步骤（怎样借助成本拆解拉升人效？）
Ø 隐性成本计量办法
实例
：某通讯装置公司借助
ROI 拆解，量化员工在职期间的各类成本
抓手：人力成本分类和测算表（含显性
/隐性成本计算推演）
交流：成本测算
——给定某通讯制造公司“核心本领岗员工”情境，计算其显性成本（招聘费、替代员工薪资差）和隐性成本（产能损失、返工成本）
2
、
“2 种拆解”：ROI 决策模型和相关性拆解的实战运用
Ø 老板（业务）眼中的人力资本拆解
Ø ROI 决策模型的五层次推演
Ø
相关性拆解操作以及运用
实例
1：点球成金：达成“低人力投入高业绩回报”的真实实例、制造公司有效的人员结构调整实例
抓手：
ROI 决策模型、相关拆解资料对比模板
交流：拆解实战
——培训规划决策拆解
3
、
“1 个量化”：用英才计分卡量化 HR 事务价值
Ø 英才计分卡核心维度和模型轮廓
Ø 量化公式：将英才本领和价值量化
Ø 计分卡拆解运用：重点关注、职能调整建议
实例
：公司英才价值衡量实例
抓手：通讯业界英才计分卡模板（含量化指标、评分准则）
交流：计分卡搭建
——为通讯研发部门“技艺岗”规划英才计分卡，搭建计分卡量化模型
四、
落地转化
——怎样用逆向思路达成 HR 价值的有效呈现？
1、
解题打法的有效验证：假设寻找和验证
Ø 破解难题的两种思路：正向思路和逆向思路
Ø 要害假设寻找
Ø 打法验证法
实例：失败的人力资本咨询项目、人力资本方略成功推进背后的要害假设
抓手：假设拆解表
交流：假设验证
——给定某通讯研发公司“技艺专利申请数量下降”情境，提出假设并规划资料验证方案
2
、
解题打法的呈现和交流：结构化表述和业务语言转化
Ø
结构化呈现三要素（业务收益、拆解支撑、
HR动作）
Ø 避坑指南：业务交流中的三个坑
Ø
业务交流实践：申请支持型交流
&拒绝请求型交流
实例：怎样拒绝业务部门的增编要求？
抓手：解题打法结构化呈现模板（分通讯业界业务情境）
交流：交流上手
——每组选项 1 个业务情境（研发/制造/市场），按照结构化要素准备方案呈报内容，还原向业务负责人呈报，并接受“业务质疑”挑战
3
、
课程收束和答疑
Ø
内容回顾重点：
HR认知（买方服务思路和价值达成）
Ø
内容回顾
:指标拆解点线面推演、221 资本量化结构、价值呈现逆向思路
答疑：解答参训者实操疑问
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
珀菲特顾问|钟意老师
适合谁听
通讯业界 HRBP（研发/制造/市场方向）、人力资本资料拆解岗位、HR 管控岗位。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。