课程背景
随着集团
“
十五五
”
方略蓝图的清晰擘画，公司已迈入一个标的明晰、路径清晰的全新演进阶段。方略的成功，七分靠执行。总部的宏伟构想怎样转化为27家分公司在各自战场的精准打击和卓越战果，运行层面，是决定
“
十五五
”
成败的要害。本次工作坊并非一次单向的学识灌输，而是一场高度锁住、深度交流、强力赋能的方略共创之旅。我们将摒弃泛泛的理论说教，直面公司三大方略支柱
——“
压舱石
”
地产销售、
“
主力军
”
营销本领、
“
主线
”
精兵简政，运用为贵公司量身定制的解码抓手和实战画布，带出各分公司将总部方略
“
翻译
”
为符合自身区域特点，可衡量、可执行的行动语言。我们旨在借助一天高强度的脑力激荡和队伍协同，让方略不再是墙上的口号，而是每位分公司负责人手中的作战地图和行动指南，确保千斤重担人人挑，人人头上有指标，共同支撑集团方略标的的胜利达成。
课程收益
1. 统一思想，深化认知：对集团“十五五”方略的内涵、推演以及达成路径形成统一、深刻、共鸣的领会。
2. 掌握办法，精准解码：研习并实践一套从集团方略到分公司标的、再到要害举措的系统性解码办法和抓手。
3. 产出结晶，明晰路径：每家分公司将实地产出一份推演清晰、重点突出、可落地的《分公司方略标的行动规划书（初稿）》。
4. 激发承诺，凝聚合力：在共创进程中构筑跨部门、跨区域的协同意识，强化对分公司标的的责任感和承诺度。
课程大纲
第一模块：方略同频
——从“集团蓝图”到“我的战场”（上午 9:00-10:30）
核心标的：
确保所有参与者对
“
十五五
”
方略的领会在同一频道，并认识到其和分公司演进的内在联系。
教学形式：
带出式讲授、实例剖析、队伍共识。
1.1 开场破冰和期望构筑
1.1.1 领导致辞和工作坊标的阐述：
由公司高层阐明本次工作坊的意义和期望。
1.1.2
“
我的十五五
”
画像：
带出各分公司负责人用三个要害词描绘对公司
“
十五五
”
期间自身演进的想象，迅速进入情境。
1.2 深度解读：“十五五”方略三大支柱的底层推演
1.2.1
“
压舱石
”
不变的背后：
市场周期和现金流生命线
实例拆解：
复盘国内TOP 3地产代理公司在近三年市场下行周期中，怎样借助稳固代理业务基本盘穿越周期，拆解其在
“
抢时机、拼规模
”
上的要害决策点。
带出研讨：
结合当前宏观政策和市场预期，探讨
“
稳住基本盘
”
对贵公司的方略意义，以及潜藏的隐患和机遇。
1.2.2
“
主力军
”
不变的雄心：
从
“
本领
”
到
“
货品
”
的价值跃迁
业界对标：
解读头部资产营运公司（如：高力国际、世邦魏理仕）怎样将其顾问服务、市场研究等等专精本领
“
货品化
”
，形成可复制，高毛利的业务模块。
“
RIVER
”
货品组合拳拆解：
纵深阐释
“
RIVER
”
货品组合的规划理念、核心价值以及对一线业务的赋能推演，确保分公司领会其为
“
第二增长曲线
”
的方略定位。
1.2.3
“
主线
”
不变的自觉：
向管控要效益的时代要求
带出思索：
为何在强调规模和革新的同时，必须坚持
“
精兵简政
”
？探讨人效，坪效、费效的核心价值。
1.3 抓手导入和上手（一）：《方略对齐和机会识别画布》
1.3.1 画布引见：
该画布旨在支援各分公司将总部三大方略支柱和自身业务现况开展迅速链接，识别出本区域市场的要害机会点。
1.3.2 小组操练：
以分公司为单位，初步填写画布，思索：
“
在我们区域，落实这三大方略的最大机会分别为何？
”
第二模块：自我剖析
——精准定位分公司的方略起点（上午 10:45-12:00）
核心标的：
基于统一的方略认知，客观、系统地评核各分公司的现况、优势和短板。
教学形式：
抓手带出、小组研讨、结晶分享。
2.1 从宏观到微观：审视分公司的资源禀赋与挑战
2.1.1 带出语：
“
知己知彼，百战不殆。打赢十五五战役的第一步，换个角度看，是画出我们自己的
‘
作战沙盘
’
。
”
2.2 抓手导入和上手（二）：《分公司“三大支柱”方略SWOT拆解矩阵》
2.2.1 抓手详解：
此抓手是定制化的SWOT模型，要求分公司不再开展笼统拆解，而是分别针对
“
压舱石（销售业绩）
”
、
“
主力军（营销本领/RIVER落地）
”
和
“
主线（组织效能）
”
三个维度，开展精准的S-W-O-T拆解。
S (优势):
在稳定销售基本盘上，我们最强的本领/资源为何？
W (劣势):
在促成RIVER货品本地化上，我们最大的短板/障碍为何？
O (机会):
结合本地市场，往细里说，精兵简政能为我们带来哪些新的演进机会？
T (威胁):
区域竞争对手在哪些方面可能对我们的
“
压舱石
”
业务构成最大威胁？
2.2.2 深度研讨：
各分公司小组在画布上开展深度研讨，要求有具体资料和事实作为支撑。讲师将巡场开展针对性带练和提问，挑战队伍的固有认知。
2.3 要害洞察提炼和分享
2.3.1
“
一句话洞察
”
：
要求每个小组从复杂的拆解中，提炼出1-2个最核心的方略洞察。
2.3.2 代表分享和互评：
选取几家典型分公司开展分享，助推跨区域的心得借鉴和思路碰撞。
第三模块：标的承接
——量化分公司的胜利里程碑（下午 1
4
:
0
0-15:00）
核心标的：
将集团的方略标的层层分解，转化为分公司层面具体、可衡量的方略标的（Objectives）和要害结果（Key Results）。
教学形式：
OKR办法论导入、抓手运用、分组实操。
3.1 方略解码的核心：从“要我做”到“我要做”
3.1.1 引入OKR理念：
简要引见OKR（标的和要害结果）作为方略执行抓手的优势：锁住重点、激发自主、上下对齐。
3.1.2 实例分享：
展示某知名科技公司怎样运用OKR，使一线队伍的革新活力和公司主航道业务保持高度一致。
3.2 抓手导入和上手（三）：《分公司方略标的和KR分解矩阵》
3.2.1 抓手引见：
该矩阵带出分公司围绕三大方略支柱，设定未来一年（作为十五五开局之年）的1-3个核心标的（O），并为每个标的设定3-5个可量化的要害结果（KR）。
3.2.2 设定要则解说：
标的（
O）设定要点：
定性的，鼓舞人心的、有挑战的。例如：
“
成为区域内RIVER货品解题打法的标杆市场
”
。
要害结果（
KR）设定要点：
定量的，可衡量的、能支撑O达成的。例如：
“
达成RIVER货品签约额XXX万
”
、
“
练就出X名RIVER货品认证专家
”
、
“
买方满意度达成X分
”
。
3.2.3 分组实操和讲师点评：
各分公司队伍协同，草拟自身的O和KR。讲师将重点带练KR的质量，确保其具备可衡量性和挑战性。
3.3 锁住“RIVER”货品的落地标的
3.3.1 专题研讨：
针对
“
RIVER
”
货品组合，开展专题标的设定操练。
3.3.2 引入《RIVER货品本地化GTM（Go-To-Market）画布》：
带出分公司思索标的买方、价值主张、渠道打法、定价模式等等，使其标的设定更具市场可行性。
第四模块：路径规划
——共创支撑标的的要害行动（下午 15:15-1
6
:
3
0）
核心标的：
基于已设定的标的（O）和要害结果（KR），规划出具体的、可执行的行动规划（Initiatives）。
教学形式：
行动规划办法论、抓手运用、队伍共创、结晶展示。
4.1 从“知道”到“做到”：规划高杠杆率的行动项
4.1.1
“
第一性原理
”
思索：
带出队伍思索，为达成某个KR，最要害、最核心、最具杠杆效应的3-5件事为何？防止行动规划的
“
清单化
”
和
“
常规化
”
。
4.2 抓手导入和上手（四）：《A3行动规划表》
4.2.1 A3报告精髓引见：
源自丰田的A3报告，是一种结构化的问题破解和规划抓手，能在一页纸上清晰呈现来由、标的、规划、资源和隐患。
4.2.2 填写《A3行动规划表》：
各分公司为每一个KR，规划出具体的行动规划。表格包含：
要害行动（
Initiatives）：
具体要做什么？
负责人（
Owner）：
谁来牵头？
时间节点（
Timeline）：
何时完成要害里程碑？
所需资源（
Resources）：
需要总部、兄弟公司或者内部什么支持？（人、财、物、资讯等等）
衡量准则（
Metrics）：
怎样判断行动是否有效？
潜在隐患和对策（
Risks & Countermeasures）：
预判困难并提前准备。
4.3 Gallery Walk（画廊巡展）和同行反馈
4.3.1 结晶展示：
各小组将完成的《A3行动规划表》张贴在墙上。
4.3.2 相互研习：
所有参与者自由走动，浏览其他小组的规划，并能够用便利贴留下问题或者建议。这是激发集体智慧、查漏补缺的最佳环节。
第五模块：承诺和启航
——固化结晶并构筑跟进制度（下午 1
6
:
3
0-17:
0
0）
核心标的：
收束工作坊结晶，明晰后续步骤，并激发队伍的行动承诺。
教学形式：
收束回顾、行动承诺、高层激励。
5.1 结晶盘查和回顾
5.1.1 工作坊结晶汇总：
讲师迅速收束一天下来的核心产出和亮点。
5.1.2 我的要害收获：
每位分公司负责人用一句话分享自己最大的收获和下一步首先要做的三件事。
5.2 行动承诺和资源协同
5.2.1 公开承诺：
各分公司负责人简要阐述其行动规划的核心，并对标的的达成做出公开承诺。
5.2.2 总部赋能说明：
总部相关负责人（如方略、人力、市场部）实地回应分公司在资源诉求上的共性问题，表述总部的支持态度。
5.3 收束和展望
5.3.1 讲师收束：
强调方略解码是一个持续精进的动态进程，鼓励各队伍在实践中持续迭代。
5.3.2 公司高层收束致辞：
对各分公司的努力表示肯定，落地时，并对
“
十五五
”
的征程寄予厚望，往细里说，吹响全员冲锋的号角。
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珀菲特顾问|桑弘华老师
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各分公司总经理、核心管控队伍以及业务主力。。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。