课程背景
随着国企改革进入深水区，国资监管架构正经历着从
“
管公司
”
向
“
管资本
”
的深刻变革。合规经营已不再是简单的隐患防线，而是国企拉升治理本领、达成高质量演进的核心基石。格外是在地方层面，如龙岗区，国资监管机构正持续细化监管规则，对国企的法人治理结构、重大事项决策程序、要害领域营运等等提出了前所未有的高准则。许多国企管人者虽有经营实战心得，却对新形势下的监管红线、权责边界和程序正义认识不足，换个角度看，导致决策效率低下甚至引发合规隐患。
本课旨在系统、深度地解读国资监管的宏观政策和微观实践，锁住
“
三重一大
”
决策制度，助力国企管人者精准把握监管脉搏，构筑科学高效的合规治理架构。
课程收益
1. 精准把握政策：系统领会国家以及地方（以龙岗区为例）国资监管的核心推演和最新动态，做到心中有数。
2. 厘清权责边界：明晰“三重一大”事项的界定准则和决策流程，清晰划分党组织、董事会，经理层的权责。
3. 规避决策隐患：掌握要害领域的合规要点和实操准则，有效识别并规避投资、财务、招投标等等高隐患环节的“雷区”。
4. 拉升治理效能：精进公司内部决策制度和治理结构，达成科学决策、民主决策、依法决策，赋能公司健康演进。
课程大纲
第一篇：
【宏观和轮廓篇】国资监管新格局和公司治理顶层规划（约
45分钟）
本篇章旨在构筑参训者的宏观视野，使其领会当前国资监管的整体环境和推演变迁，并掌握地方国资监管架构的核心轮廓，为后续的实操研习奠定理论基础。
第一章：从
“管公司”到“管资本”：国资监管的变革和趋势
1.1 新时代国资监管的核心推演
1.1.1 政策源头解读：从《国企改革三年行动方案》到新一轮国企改革深化拉升行动，拆解
“
放活
”
和
“
管好
”
的辩证关系。
1.1.2
“
管资本
”
的内涵：剖析国资委的职能转变，重点关注其在精进国有资本布局、拉升资本回报、维护资本安全三个维度的监管重点。
1.1.3 对公司的要求：公司怎样从被动接受管控，转变为主动开展市值管控、资本运作和价值创造，具体来看，以适应
“
管资本
”
的要求。
1.2 地方国资监管架构深度解读（以龙岗区为例）
1.2.1 监管架构和权责划分：拆解区国资局（或者相应机构）和直管公司之间的监管关系、权责清单和放权放权制度。
1.2.2 核心制度文件梳理：导读地方国资监管的要害文件，如《区属公司负责人经营业绩考核办法》、《区属公司投资督导管控办法》等等，提炼核心要点。
1.2.3 监管重点领域：拆解本地监管机构当前最关注的领域，如主业投资、非主业剥离、债务隐患防控、混合所有制改革等等。
第二章：现代公司制度下的国企法人治理结构和权责边界
2.1 党组织在公司治理中的法定地位和作用
2.1.1
“
党建入章
”
的刚性要求和实践要点。
2.1.2 党组织研究碰头作为董事会、经理层决策重大问题的前置程序：怎样有效衔接，防止
“
两张皮
”
。
2.2 董事会，监事会、经理层的权责边界
2.2.1 董事会：
“
定方略、作决策、防隐患
”
的核心职能，换个角度看，以及外部董事制度的价值。
2.2.2 经理层：
“
谋经营、抓落实、强管控
”
的执行定位，怎样确保执行本领。
2.2.3 监事会（或者纪检监察机构）：督导职能的有效发挥，从
“
事后督导
”
向
“
事中、事前
”
延伸。
2.2.4 实例引入：
某国企因党委会，董事会、总经理办公会权责不清，导致重大投资决策反复，效率低下，最终错失市场机遇的实例拆解。
第二篇：
【核心和实操篇】
“三重一大”决策制度的精准界定和合规运行（约85分钟）
本篇章是课程的核心，具体来看，将逐条拆解
“
三重一大
”
的具体内涵、界定准则和操作流程，借助实例教学，往细里说，让参训者真正掌握这一核心制度的精髓。
第三章：
“三重一大”的内涵、范围和界定准则
3.1
“
重大决策事项
”
的清单化管控
3.1.1 范围界定：公司演进方略、破产重组、资产处置、重大投融资、对外担保等等。
3.1.2 准则量化：怎样根据公司资产总额、净资产、主营业务收入等等指标，科学设定
“
重大
”
的量化准则。
3.1.3 实例拆解：
某区属国企在未履行
“
三重一大
”
程序下，违规为民营公司提供大额担保，最终形成巨额代偿损失的隐患经过复盘。
3.2
“
要害人事任免
”
的边界和程序
3.2.1 范围界定：中层以及以上管人人员，部属全资以及控股公司领导班子成员的任免，聘用和解聘。
3.2.2 程序合规：动议、民主推荐、考察、碰头决定、任职等等要害环节的合规要点。
3.3
“
重大项目安排
”
的识别和管控
3.3.1 范围界定：年度投资规划外的重大项目、非主业领域的项目、高隐患的革新业务项目等等。
3.3.2 准则量化：怎样设定项目总投资额、对公司未来影响程度等等量化和定性准则。
3.4
“
大额度资金运作
”
的红线和审批
3.4.1 范围界定：超预算资金调动，大额采购、大额捐赠、高隐患金融货品投资等等。
3.4.2 准则量化：结合公司年度预算，现金流状况，设定
“
大额
”
的阶梯式审批权限。
3.4.3 实例剖析：
某国企财务负责人在
“
三重一大
”
制度执行中搞变通，落地时，将大额资金
“
化整为零
”
规避监管，最终被严肃问责的实例。
第四章：
“三重一大”决策的完整流程和实操要点
4.1 规范的决策流程：
“
四步法
”
4.1.1 第一步：动议和论证（可行性研究、隐患评核、法律合规审查）。
4.1.2 第二步：党组织前置研究碰头（明晰意见和建议）。
4.1.3 第三步：董事会/经理层审议决策（集体审议，逐项表决、形成决议）。
4.1.4 第四步：执行和督导（决策执行、后评价、督导问责）。
4.2 决策进程中的常见误区和规避
4.2.1 误区一：
“
一把手
”
或者少数人说了算，换个角度看，搞
“
一言堂
”
。
4.2.2 误区二：程序空转，实操中，党组织前置研究和董事会决策
“
两张皮
”
。
4.2.3 误区三：重决策，轻执行、无后评，决策闭环缺失。
第三篇：
【领域和拉升篇】要害领域监管细则和治理效能拉升（约
40分钟）
本篇章将
“
三重一大
”
要则延伸至国企营运的要害领域，运行层面，并提供拉升公司整体治理效能的路径建议。
第五章：重点领域的合规监管细则
5.1 投资并购管控：
尽职调查、投资决策、投后管控、隐患退出的全流程合规要点。
5.2 财务和资金管控：
预算管控、担保管控、债务隐患预警、金融衍生品业务的监管红线。
5.3 招标采购管控：
公开招标、邀请招标、竞争性谈判等等方式的适用情境和程序规范。
5.4 混合所有制改革：
资产评核、员工持股、引入方略投资者的合规操作路径。
第六章：迈向卓越：从合规经营到高效治理
6.1 构筑动态精进的制度架构：
定期修订公司章程、议事规则，
“
三重一大
”
决策清单。
6.2 强化决策执行和后评价制度：
构筑重大决策的跟踪、督办和评价架构，形成闭环管控。
6.3 运用数智化手段拉升治理水平：
探索利用OA、ERP等等系统固化决策流程，达成进程留痕、可追溯。
收束和答疑（约
10分钟）
老师简介
Introduction to lecturers
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