课程背景
许多公司对培训看起来很要害，做起来不要害，忙起来却不要；许多公司形成一种
“员工不培训会走，培训完走的更快”的现象；许多公司培训费用总被无情浪费，难以产生量化的价值。
“公司没有培训很难成功,有了培训不一定成功,只有正确的培训才能成功!”传统培训管控和移动互联网的培训管控的pK的时代已经到来，故而，有必要从方略高度和培训管控革新上来定义员工的研习演进，以价值为核心，构筑科学实效的公司研习演进架构，才能让培训产生真正的价值。
课程收益
1、深刻认识并领会公司培训的精髓以及演进趋势；
2、解构对培训架构的已有认知，促使参训者领会并重新建构新的思路模式；
3、支援参训者掌握构筑公司培训项目；
4、开拓培训管人者的视野，进一步拉升培训管控的本领；
课程大纲
第一部分
人力资本培训管人者现况
一、培训管人人员：忙、盲、茫
1．忙于琐碎
2．盲目组织
3．一脸茫然
二、培训成效
“四不满”
1．参训者不满意
2．老板不满意
3．HR经理不满意
4．最大的不满是：自己不满意
三，头痛医头、脚痛医脚现象普遍
1．太多的问题要破解
2．破解不了都推给培训
3．培训管人者不得不“救火”
4．看起来要害，却是鞋里脚，自己才知道
第二部分
培训方案的
6D
规划法
首讲
界定业务收益
目的：明晰研习
的价值所在
主题：
D
1
－
界定业务收益
要
点：
培训怎样
创造价值
一、 点餐员和顾问的区别
二， 怎样才能成为受信任的顾问
三、 培训怎样创造价值
四、 研习标的和业务结果
五、 区分领会时间节点和关注点
六、 界定业务结果之结果规划轮
教学办法：
讲师解说
,实例拆解,课堂挂
图
,小组碰头,定位
担当
,实地制作
次讲
规划完整
体验
目的：
规划出本公司某个培训项目的完整流程和体验
主题：
D
2
－
规划完整体验
要点
：
规划完整
流程，而不是一个经过
一、 研习是一个进程而非经过
二、 规划培训前、培训中、培训后
三、 改进课程描述和邀请
四、 研习结晶四阶段
五、 培训后新的终点线规划
教学办法：
讲师解说，小组碰头，头脑风暴，实例拆解，实地制作
三讲
带出学
以致用
目的：
规划出符合培训项目的能和愿
主题：
D
3
－带出学
以致用
要点
：
从办法和人层面带出学以致用
一、 为何不能学以致用
二、 破解我能和我愿
三、 我能之课程规划
四、 我愿之激励模型
五、 办法抓手规划
教学办法：
讲师解说，小组碰头，头脑风暴，实例拆解，实地制作
四讲
促成研习
转化
目的：
杜绝研习废品，促成研习转化为商业结果
主题：
D
4
－促成研习
转化
要点
：
研习废品
和转化率
一、 希望不是办法
二、 流程改进
三、 研习废品
四、 研习转化的商业实例
五、 研习转化的PDCA
六、 转化氛围营造
七、 研习转化的我能和我愿意
教学办法：
讲师解说，小组碰头，头脑风暴，实例拆解，实地制作
五讲
施行绩效
支持
目的：
规划出符合培训项目的绩效支持抓手
主题：
D
5
－施行绩效
支持
要点
：
何为
出色的绩效支持
一、 支持是完整体验的一部分
二、 何为绩效支持
三、 出色的绩效支持的七个准则
四、 绩效支持什么时候最有价值
五、 规划绩效支持
教学办法：
讲师解说，小组碰头，头脑风暴，实例拆解，实地制作
第六讲
收束评核
结果
目的：收束
和评核结果是为了持续改进
主题：
D
6
－收束评核
结果
要点
：
收束和
评核结果的量化
一、 持续改进
二、 不是所有结果都要害
三、 评核虽小，后患无穷
四、 为您的研习寻找评核内容
五、 评核结晶自测
六、 推广价值
教学办法：
讲师解说，小组碰头，头脑风暴，实例拆解，实地制作
实例：某大型国企
“十四五”规划下的培训项目方案
第三部分
培训项目管控的要害环节
u 培训管控五大要害点
1、 岗位本领课程对照架构
2、 培训课程规划开发架构
3、 内部培训师的养成架构
4、 培训成效评价转化架构
5、 培训支持和制度保障架构
一、选好演员：讲师队伍
1，内部讲师筛选规则
2、内部讲师的管控
3、外部讲师筛选规则
4、外部讲师的管控
二、排好节目：课程架构
1、一个好课程的准则
2、课程规划三大要害因素
3、课程结构模型
4、课程开发全流程
三，包罗万象：教材资料
1、培训教材内容的拆解
2、教材开发的办法
3、教材的选项办法
四、理智盘查：培训档案
1、培训预算编制
2、培训诉求档案编制
3、培训评核档案编制
第四部分
培训项目的施行流程
一、培训前
1．怎样通知培训
Ø
形式：庄重红文
+OA+要害部门负责人口头
Ø 时间、地点、要求、着装、结业方式，组织单位、脱产、
Ø 会议公布：培训来由，诉求参与部门，规划拟定要则
2．教室的布置
Ø 桌椅摆放、投影、音响，环境、茶歇、签到
Ø 领导坐在哪？
Ø 分组的作用：分多少组？每组多少人
3．对接老师行程（内，外）
Ø 作业
Ø 考核流程
Ø 时长、形式、需配合点
4．参训者报到环节
Ø 签到和破冰
Ø 报道时依然要留影
5．训前准备流程
实例：物品核对清单
二，培训中
1．怎样考勤才有效
Ø 二维码
Ø 分组计分
Ø “一票否决”
2．怎样引见老师
Ø 掌握好尺度：老师和参训者角度
Ø 去掉光环、重点在于事务和专精经历
3．怎样宣布纪律
Ø 开场公布
Ø 大屏展示
Ø 关联处罚
4．实地怎样配合
Ø 助教位置
Ø 助教的分工要清晰，并且要有协同
5．常见问题化解
Ø 最大的问题是装置问题：提前调试、临场休息
Ø 物资准备预算
Ø 参训者睡觉：设置临考环节
Ø
参训者
“炸”场，主持人将控
实例：训中将控流程
三、培训后
1．做好培训的评核：
Ø 培训评核前的评核指标表格
Ø 培训施行中的评核指标表格
Ø 培训施行后的评核指标表格
2．课后成效跟进
3．讲求实效的培训更易出彩
4．让行动学成为一种事务方式
5．课后微研习持续拉升研习
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
珀菲特顾问|陈琦老师
适合谁听
公司中高层管人者、公司人力资本管人者、公司培训管人者、公司内部教练等等。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。