课程背景
在VUCA时代，公司的竞争归根结底是英才的竞争。可是，一个普遍的认知误区是：人力资本管控只是HR部门的事。事实上，直线经理才是员工管控的“第一责任人”，由于员工80%的时间在业务部门，其绩效表现、本领演进、敬业状态，主要由直接上级决定。
研究表明，执行层面，当直线经理有效履行人力资本职责时，队伍人效可拉升30%以上，核心主力离职率降低40%。可是，绝大多数业务出身的管人者，在走上管控岗位后，仍深陷以下困境：
【选人凭感觉】：
60%的业务经理在面试时仅凭“眼缘”和“直觉”做判断，从实践看，导致招聘成功率低于50%；缺乏结构化面试招数，看不准人，入职后发现“水土不服”，从实践看，造成大量时间和成本浪费。
【用人无章法】：
标的下达模糊，进程带练缺失，结果评核靠“感觉”，员工不知“做什么、怎么做、做得好坏的准则为何”；绩效面谈变成“批斗会”或者“走过场”，不仅没有激励作用，反而挫伤队伍士气。
【育人没耐心】：
忽视员工成长规划，将练就完全推给HR和培训部；日常事务中缺乏“在岗带练”的意识和办法，部属成长缓慢，管人者自己却成了“救火队长”。
【留人没办法】：
核心主力提出离职才恍然大悟，就一线经验说，但为时已晚；只会用“加薪”留人，却不知新生代员工更看重的演进、认可和氛围，导致英才离职率居高不下。
本课将人力资本管控从“专精职能”转化为“管控实战”，支援非人力出身的业务管人者，掌握选人、用人、育人、留人的核心本领，真正达成从“业务高手”到“队伍将才”的跨越。
课程收益
炼就一批既懂业务又懂人力资本管控的管人者，使管人者能够借助高效管控英才进而促成队伍管控，达成公司业绩效结果；
1、
明晰定位认知：
清晰界定直线经理和HR的分工协同关系，明晰管人者就是队伍“第一HR”的责任定位。
2、
掌握选人招数：
掌握英才招聘筛选、面试选拔本领，学会精准识别英才，拉升招聘时效和人岗匹配度，并助推其迅速融入队伍，胜任事务、做出业绩；。
3、
拉升用人效能：
掌握用好员工的有效办法，并能够根据不同类型的员工开展有效地运用，学会因才施用的办法，掌握因才适用绩效管控和激励政策，打法。激活队伍潜力。
4、
强化育人本领：
掌握带练培育部属本领办法，能够在事务中对部属开展高效带练和事务指导，助推员工持续成长，进而达成岗位绩效的拉升，
5、
革新留人打法：
炼就出色英才队伍，完善主力练就制度；能够整合公司资源，领会人性，掌握革新留人打法的五种办法。
【课程交付价值】
1、
构筑1套“非HR的HR管控”认知轮廓：
厘清管人者的人力资本职责，和HR高效协同。
2、
掌握4大核心情境抓手：
（STAR面试法、绩效面谈四步法、在岗带练和赋能、非薪酬激励），拉升队伍管控效能。
3、
规避3类用工隐患
（招聘歧视、不胜任辞退、离职纠纷）：减少管控动作引发的法律隐患。
4、
输出1份《队伍人力资本管控拉升行动规划》：
针对选、用、育、留的痛点，拟定90天改进方案。
课程大纲
模块一：（
定
位定位）为何业务经理首先是“HR经理”？——管人者的HR定位定位现职责
１、管人者的HR定位认知
◦ 业务管人者区别于HR部门的定位
▪ 提问：当了管人者到底什么不一样了？
▪
实例：国共两党中，为何我党能在“小米加步枪“的条件下（没有资源，没有先进的武器）还能胜利？
▪
TIPS：特种兵，连长、指导员的三位一体的意义
•
业务管人者的四大核心职责：选、用、育、留
◦
实例：领 导 者箴言
２、从管事到管人的思路跃迁
•
区分“业务思路”和“管控思路”的本质
•
领会“借助他人完成差事”的管控真谛
模块二：（精
选
英才）怎样招到对的人，而不是“差不多”的人——结构化面试和英才甄选招数（可选，能够不讲此模块，或者略讲）
1、英才画像：招人之前先“画像“
• 业务视角下的岗位诉求拆解
◦ 实例：某公司当年入职，又当年离职的员工198人，从实践看，每人的招聘成本3W，这可能是我们从未算过的招聘帐
• 英才画像的构筑进程
◦ 正确定义岗位“硬本领“和”软素质“
▪ 抓手：英才画像模板：清晰定义岗位的要害本领、行为物质和价值观匹配项
２、结构化面试：STAR技艺的深度运用
▪ STAR技艺的四个维度：
▪ Situation（情境）：经过发生的来由、时间、地点、涉及人员
▪ Task（差事）：当时需要完成的具体标的或者面临的挑战
▪ Action（行动）：本人采取的具体步骤、办法、抓手，强调个人贡献
▪ Result（结果）：行动带来的量化或者质性结晶，以及对队伍/业务的影响
▪ 运用STAR技艺的要害要点：
▪ 追问细节，防止笼统描述（如“我很努力”需追问具体做了什么）
▪ 锁住行为，而非主观感受（如“我感觉”需转化为“我做了”）
▪ 深挖闭环，实操中，确保有始有终（从情境到结果，推演连贯）
▪ 抓手：《STAR面试问题库》- 针对不同本领项（如交流力、抗压力、研习本领）的准则化追问清单。
▪ 操练：实地演示怎样用STAR技艺追问一个“我很努力”的模糊回答，执行层面，戳破谎言，看清真相。
模块三：（科学
用
人）怎样让标的落地、让绩效发生？——绩效标的设定和结果评核
１、标的设定：绩效指标的设定进程
▪ 上对下——标的交流
• 实例：上级在给部属拆解标的时，怎样保证每个人的公平合理性？
▪ 抓手：结合意愿法
▪ 下对上——个人承诺
• 三类标的设定招数
▪ 定量标的（岗位指标）：怎样明晰抓业务的内容？
▪ 定性标的（人员管控）：怎样重视管控类的内容？
▪ 进程标的（个人演进）：怎样注重带队伍的进程？
• 实例：组织标的分解到个人时，怎样激励员工接受一个更高的标的？
▪ 抓手：PBC的表单运用
▪ TIPs：指标拆解时的漏斗拆解
▪ 上同下——白纸黑字
• 实例：标的交流清楚了，为何一定要白纸黑字，太浪费时间了？
▪ 为何财务人员能够一言可鼎？
• 确认明晰标的，但往往鸡同鸭讲，怎样防止领会偏差？
▪ 提问：你认为上下级之间会有对同一标的领会不一致的情况吗？
▪ 实例：酒店退房时的查房的进程
▪ 抓手：SMART要则
▪ 上手：将一个模糊标的（如“拉升队伍执行本领”）转化为SMART+标的
２、绩效评核：绩效面谈和反馈的四步曲
• 探索事实——Objective
◦ 绩效资料：结果资料（PBC）＋行为资料（要害经过记录）
▪ 抓手：STAR和STARAR（以事实为依据的准备）
• 处理反应——Reflection
◦ 先处理情绪，往细里说，再处理事情
▪ 抓手：情绪掌控的打法（反者道之动，实操中，弱者道之用）
• 理性诠释——Interpretive
◦ 形成共识，往细里说，意识到问题症结
▪ 抓手：教练式共情
• 决定行动——Decisional
◦ 拟定改进规划，达成共识
▪ 抓手：绩效改进建议法
模块四：（用心
育
人）怎样复制高绩效主力，告别“救火队长“？——知人善任，潜发个体的主力练就技艺
１、英才的定义和领会
• 怎样重新定义VUCA时代下的“刚需“英才准则？
◦ 抓手：戴维尤里奇新英才公式
２、构筑队伍主力后备链
• 绘制英才地图
◦ 抓手：主力盘查的九宫格
▪ 激发每个人的活力
▪ A：录像实例研讨：怎样管控比你更资深的员工？
▪ 抓手：形成“联盟“
• B：录像实例研讨：管或者不管？当“职场躺平者“事务敷衍怎样激活？
▪ 抓手：恰用“命令“
• C：录像实例研讨：怎样让打破和新生代员工的“交流壁垒“？
▪ 抓手：带出“教练“
• D：实例研讨：怎样让完美员工大展身手？
▪ 实例：放权和放权的区别
▪ 抓手：科学“放权
▪ 拟定个人演进IDP
▪ 逐一掌握，职场育人的几大要则你都get到了吗？
▪ 小组碰头：当员工动态化用人怎样也保持动态化？
▪ 工作坊：运用四宫格抓手，实地盘查本队伍人员，识别出“明星”、“中坚”、“待拉升”三类人群，并为其中一位“明星”拟定简要的IDP。（可选）
模块五：（智慧
留
人）怎样留住核心主力，尤其是你想留的人？——员工保留和非物质激励
1、做好员工保留
▪ 员工保留：情感留人和激励留人共用
２、用好非物质激励来智慧留人
• 研讨：给出色部属加薪了，但为何他还不满意，还想走？
• 实例：杰克韦尔奇的离开
◦ TIPS：准则加薪＝零加薪
• 研讨：面对不可或者缺的“B角”员工，该怎样留住？
• 抓手：无声的批评更有力
• 研讨：当现有资源有限时，管人者还能“有效”留人吗？
• 抓手：情感、赞美法的采用
３、智慧留人的总要则
• 你所知道的留人总要则有哪些？
• 抓手：马斯洛的五维度
４、智慧留人中的人性打法
• 提问：智慧留人中有哪些永恒不变的人性打法？
• TIPS：关注人性，头脑风暴，获得更多的招数
课程收束
借助本课，换个角度看，业务管人者将从“凭感觉管人”的困惑中走出，往细里说，成长为
“懂业务、更懂人”
的卓越将才，真正达成借助队伍的高绩效，驱动业务的高速增长
综合实战工作坊（可选）
1、公司真实实例研讨（可课前调研定制）
• 情境1：跨世纪队伍管控冲突
• 情境2：业务扩张期的迅速招聘
• 情境3：高绩效员工突然离职
2、管控抓手规划工坊
• 还原离职挽留交流、跨部门英才争夺等等环节的真实上手
• 分组输出《队伍管控实践实例》（含招聘、用人、育人、留人抓手以及模板）
3、管人者本领自评和改进规划
• 抓手：非HR经理本领自测表＋《30天管控拉升行动规划爱》
借助本课，业务管人者将从“被动救火”转变为“主动布局”，真正成为队伍效能拉升的第一责任人。
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
珀菲特顾问|陶娟老师
适合谁听
中基层业务管人者、项目经理、队伍负责人、新晋管人者以及储备干部、未接受过系统人力资本管控培训的职能部门经理。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。