课程背景
在公司管控中，绩效管控被认为是驱动业务增长的核心引擎，可是，作为绩效管控要害环节的“绩效面谈”，却成为绝大多数管人者的“痛点”。研究表明，超过70%的绩效面谈流于形式或者沦为“批斗会”，不仅没有起到激励和改进的作用，执行层面，反而挫伤员工士气，加剧队伍矛盾。当前管人者普遍面临几大绩效面谈困境：
【认知错位——为何谈？】
：60%的管人者将绩效面谈等同于“HR布置的差事”，为了填表而谈，为了交差而谈。缺乏对绩效面谈本质的认知——它不是“秋后算账”，而是“赋能带练”的要害机会。
【准备缺失——谈什么？】
：超过半数的管人者在面谈前不做系统准备，仅凭印象和感觉开展交流；裁决准则模糊，缺乏事实依据，导致员工不服、争辩持续，面谈陷入“各说各话”。
【招数匮乏——怎么谈？】
：面对高绩效员工，换个角度看，只会说“不错，继续加油”，错失强化标杆、激发潜能的时机。面对低绩效员工，要么“温和地回避问题”，运行层面，要么“直接地批评指责”，在实际应用里，陷入“要么伤人，要么无效”的两难；面对员工的辩解、沉默、对抗，管人者束手无策，落地时，面谈沦为情绪对抗。
【跟进缺失——谈完后呢？】
：面谈结束即结束，缺乏后续的带练跟进和成效评核；问题反复发生，管人者陷入“救火队长”的循环，员工感受不到成长支持。
本课将绩效面谈从“走过场”重塑为“赋能场”，支援管人者系统掌握从“准备-开场-评核-反馈-带练-跟进”的全流程办法和抓手，真正达成借助每一次绩效对话，驱动员工成长和业绩拉升。
课程收益
1、
认知升维：
深刻领会绩效面谈的本质是“赋能”而非“评判”，是管人者最要害的领导力情境。
2、
流程精通：
系统掌握绩效面谈的“四步准则流程”，确保每一次面谈有章可循、有备而来。
3、招数掌握：熟练运用绩效评核、STAR反馈、异议处理等等核心交流技艺。
4、促成改变：
领会绩效面谈的核心价值，从“考核打分“转向”演进对话“，规划可落地的改进规划，支援员工拉升行为改变。
5、拉升本领：
借助实例拆解，定位担当等等实践教学环节，练就参训者破解员工绩效问题的实战本领。
6、信念构筑：
带出参训者在绩效面谈和带练中注重员工的感受和诉求，构筑积极的的绩效面谈闭环，降低英才离职率。
课程交付价值
1、
构筑1套“绩效面谈”准则化流程轮廓：
统一队伍绩效交流语言，拉升管控专精性。
2、
掌握4大核心面谈抓手
（绩效评核、STAR反馈、异议处理话术、绩效改进规划PIP），让每一次面谈都有“利器”在手。
3，
破解4类面谈困境
（高绩效员工怎样激励、低绩效员工怎样纠偏、对抗型员工怎样化解、沉默型员工怎样打开），显著拉升面谈成功率。
4、
输出1份《绩效面谈实战抓手包》
：含准则化话术、准备清单、跟进模板，课后即可复用
课程大纲
模块一：为何绩效面谈不是走过场？——绩效面谈的本质和价值重塑
1、绩效面谈的三大误区
▪ 误区一：绩效管控=绩效考核（只重结果，忽视进程）
▪ 误区二：绩效面谈=通知打分（单向宣布，而非双向交流）
▪ 误区三：绩效改进=员工自己的事（管人者只评价不带练）
▪ 录像：为何这次绩效面谈如此糟糕？
２，绩效面谈的四重价值
▪ 对过去：客观评核，肯定贡献，明晰差距
▪ 对未来：对齐标的，明晰方向，激发动力
▪ 对本领：识别短板，拟定规划，赋能成长
▪ 对关系：构筑信任，深化连接，凝聚共识
▪ 提问：为何绩效面谈是管人者的必修课？
▪ TIPS：考核抓手→演进抓手
３、管人者的定位转型：从“裁判”到“教练”
▪ 裁判：只看结果，在实际应用里，只给评判，只说“你不行”
▪ 教练：关注进程，给予办法，支援“怎样行”
▪ 教练式管人者的三个要害词：陪伴、提问、赋能
▪
抓手：《管人者绩效面谈自检》
• Tips：绩效面谈是管人者的核心职责之一
模块二：怎样让员工接受评核和反馈？——绩效结果的客观评核和反馈
１、绩效评核的“三明治”结构
• 第一层（亮点回顾）：具体列举做得好的方面，执行层面，用事实说话
• 第二层（差距拆解）：客观指出待改进项，锁住行为而非人格
• 第三层（综合评价）：给出最终评分或者评级，并解释依据
２、领会公司的评价要则和架构
• 绩效评价是为了保证相对的公平公正，具体来看，从而让负面反馈不再伤人
◦ 实例：当员工分工不同，有人承担最有难度的事务，有人从事简单事务但绩效结果的评价却让从事简单事务的得了高分，怎样领会？
▪ 抓手：强制分布的领会
模块三：怎样让员工心服口地接受绩效结果？——从破冰到共识的绩效面谈四步法（全流程录像沉浸式教学体验）
1，具体来看，
探索事实——Objective(第一步)
• 整理事实依据，从实践看，而非凭感觉
• 绩效资料：结果资料（PBC）＋行为资料（要害经过记录）
◦
抓手：STAR和STARAR（以事实为依据的准备）
▪ 录像提问：面谈前都做哪些事实准备？
• 明晰面谈目的，识别面谈偏见
◦ 营造信任和安全的氛围
• 抓手：积极开场的三要素（肯定＋标的＋事实）
• 破冰话术：：感谢你今天的付出，具体来看，今天我们来聊聊你二季度的绩效……“
1，
处理反应——Reflection(第二步)
• 先处理情绪，换个角度看，再处理结果
◦ 提问：呈现事实后，员工一般会有什么反应？
• TIPS：员工有情绪的时候往往不能理性思索
• 掌控情绪的打法和招数
▪ 情绪来源的ABC模型：情绪源于看法，而非经过
▪ A（经过）：对方说了什么，往细里说，做了什么
▪ B（看法）：我对该行为的解读和赋予的意义
▪ C（结果）：我产生的情绪和采取的行为
▪ 改变C的要害在于调整B（认知），而非指责A（经过）
▪ 调控情绪的招数：反者道之动，弱者道之用
▪ 游戏：怎么领会“对事不对人”？
• TIPS：调控情绪也需要刻意操练
1，落地时，
理性诠释——Interpretive(第三步)
• 形成共识，支援员工找到影响绩效的障碍点
◦
抓手：带出“提问”（带出激发员工潜能，而不是基于对错好坏）
• 提问：哪些因素影响了标的达成？你认为能够怎样有效突破？
1，
决定行动——Decisional(第四步)
• 拟定改进规划，往细里说，员工主动愿意行动
◦ 抓手：绩效改进建议法
• TIPS：是我“主动“愿意行动，落地时，不是被迫
借助本课管人者将告别“走过场式“面谈，执行层面，让每一次绩效对话都成为员工成长的加速器！
实战上手和实例工作坊（可选）
（1） 工作坊整体上手进程
1、 定位担当：典型情境还原（示例）
• 情境1：95后员工因“事务无聊”绩效下滑
• 情境2：技艺主力想晋升管控岗位
• 情境3：跨世代队伍绩效排名争议
1、 实例研讨：公司真实挑战拆解
• 分组拆解绩效面谈实例文本，提出精进方案。
1、 个人行动规划
• 输出《绩效面谈本领拉升规划》（含弱项、改进动作。时间表）
（1） 绩效面谈定位上手
1、 做好面谈前准备
• 资料准备：
结果资料＋行为资料
• 员工画像拆解（从本领－意愿四类去规划打法）
▪ 抓手：员工准备度评核表
• 情境化规划
▪ 情境：常规绩效面谈。低绩效改进面谈、晋升演进面谈的差异化处理
▪ 抓手：面谈议程表（标的、时间分配、预期、输出）
1、 ORID四步法定位上手（三人一组，结合真实实例上手）
• 构筑信任并开场：
• 信任四要素：肯定－标的－流程－期待
• 破冰话术：“今天对话的标的是支持你更好地完成……“
• 呈现事实并聆听：
• 资料反馈：“过去季度你的买方满意度为85%，标的是90%，差距主要是在响应进度“。
• 聆听招数，从实践看，3F聆听法（Fact事实，Feeling感受，Focus意图）
• 探寻原因江共识：
◦ 提问技艺：“哪些因素影响了标的达成？你认为能够怎样突破？”
◦ 抓手：5Why根因拆解法（追问至底层原因）
• 拟定须改进规划：
◦ Smart要则：将“拉升交流本领”转化为“每周参加1次跨部门协同会并发言”
◦ 抓手：改进规划表（行动，资源、节点，验收准则）
• 强化承诺并收尾：
◦ 收尾话术：“接下来30天，就一线经验说，我们每周五同步进展，你需要的支持随时找我”。
◦ 抓手：共识确认模板（双方签字留存）
（1） 反馈技艺升级上手
• 积极性反馈BIA模型：行为（Behavior）＋影响（Impact）＋欣赏（Appreciation）
◦ 示例：“你主动整理了买方常见问题指引（行为），支援队伍效率拉升20%（影响），在实际应用里，这种主人翁精神值得研习（欣赏）！。
• 演进性反馈BID模型：行为（Behavior）＋影响（Impact）＋期待（Desired）
◦ 示例：“上周的项目呈报漏掉了隐患评核（行为），导致买方质疑方案完整性（影响），下次能够提前和我核对要害模块（期待）。
（1） 四类困难情境化解上手
• 低绩效员工：用“差距－责任－后果”轮廓打破侥幸心理。
• 资深老员工：从“心得认可”到“新挑战激发”的转型对话。
• 高潜力员工：借助“职业锚“探讨规划长期演进路径
• 情绪激动者：先处理情绪（“我领会你很沮丧……“），再处理问题
（1） 教练式提问抓手性上手
• 标的类：“你希望3个月后达成什么状态？“
• 资源类：“哪些人或者资源能支援你突破瓶颈？“
• 责任类：“接下来哪一部由你主导，就一线经验说，需要我怎样支持？“
（1） 明晰改进规划
• 节点查验：每周10分钟进展同步（“发生了什么？学到了什么？下一步？“）
• 抓手：改进规划跟进表（可视化进度＋障碍记录）
（1） 带练对话的GROW模型
• Goal标的→Reality（现况）→Options（选项）→Will（行动意愿）
• 实例上手：带练员工资拉升跨部门协同本领（示例）
借助本课管人者将告别“走过场式“面谈，往细里说，让每一次绩效对话都成为员工成长的加速器！
老师简介
Introduction to lecturers
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珀菲特顾问|陶娟老师
适合谁听
公司中基层管人者、HRBP、队伍负责人以及需要独立开展绩效评核和反馈的职能经理、技艺主管、项目经理、HRBP。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。