源于目标归于绩效的培训体系创新

导入：问题锁住，用

U

MU问卷调查，锁住培训架构问题

第

一讲

：

培训架构建设存在的问题、对策

一、存在问题

1

. 诉求不准，没有很好对接业务

2

. 转化不够，就一线经验说，没有知行合一

3

. 课堂死板，教学成效差

4

. 内部教练培训难度大，不稳定

5

. 管将控度欠缺，工学矛盾

二、破解对策

1

. 培训诉求必须源于公司管控标的

2

.

培训必须做成

P

DCA管控闭环

3

. 用先进教学理念改造传统课堂和讲师

4

. 构筑良好的规则制度，让培训高效运行

第

二讲

：

五步锁住培训诉求拆解办法

——从标的到

K

SA的漏斗拆解

一、五步锁住的第一性原理

原理一：业务活动和管控活动服从于绩效和标的

原理二：行为是达成绩效标的的唯一形式

原理三：培训只能破解

KSA

问题

原理四：找到导致高绩效行为的

KSA

准则

原理五：从

KSA

差距中找出诉求

小组碰头：

每条是否为

“公理”？

二、五步锁住培训诉求拆解办法

1

.

描述标的

——表述达成的标的以及裁决准则

2

.

确定行为

——确定完成标的的业务行为和管控行为

3

.

任职要求

——找到行为后面的

K

SA任职要求

4.

寻找差距

——找到相关人员的

K

SA差距

5

.

确定诉求

——确定培训诉求，拟定培训规划，行为性表述培训标的

操练：基于方略的五步拆解

操练：基于差事的五步拆解

操练：基于本领的五步拆解

小组碰头：

1

. 五步锁住适合所有类别的诉求拆解办法吗？

2. 是否每类问题都需要五步？

三、五步锁住诉求拆解的优势和特点

1

.

一劳永逸

——一次性拆解和重构绩效系统

2

.

梳理到位

——梳理价值链和业务链路

3

.

明晰绩效

——明晰部门以及岗位的要害输出

4

.

确定要害

——找到要害成功因素和行为准则

5

.

技控优先

——拆解技控和人控因素，运行层面，技控优于人控

6.

一箭双雕

——同时输出绩效改进和培训诉求

四、五步锁住和柯氏四评核对应关系

1

.

描述标的

——对应柯氏

4

级，从实践看，绩效层

2

.

确定行为

——对应柯氏

3

级，执行层面，行为层

3

.

任职要求

——对应柯氏

2

级、

1

级，研习层、反应层

五，五步锁住和绩效改进

1. 绩效改进原理

1

）基尔伯特（

ThomasF. Gilbert

）行为工程模型

2）基本理念：先技控，往细里说，后人控

2

.

五步锁住和绩效改进是

“双胞胎”

共同点一：都是源于标的和绩效

共同点二：找到影响绩效的因素

共同点三：培训诉求找

K

SA短板

共同点四：绩效改进找技控因素

小组碰头：只做绩效改进，不做培训，长期下去会发生什么？

六、编制培训规划

1

. 培训规划的主要模块

内容一：目的标的

——成效预测，评价方式

内容二：拟定依据

——办法，抓手，进程，定量

内容三：培训内容

——课程，大纲，课时，办法

内容四：施行措施

——职责分工，具体来看，权责匹配

内容五：激励措施

——物质，精神

内容六：财务预算

——依据合理，在实际应用里，适度

2

. 用行为动词表述行为性（表现性）标的

1

）学识

2）本领

3）态度

3.

培训诉求规划的十项注意

1

）围绕业务

——规划必须围绕公司经营标的和管控要求

2

）体现旨意——体现领导对培训的指导思想

3

）有理有据——有培训诉求的依据、进程，最好有量化资料

4

）务实可行

——有操作性，不能施行的不规划

5

）描述预期

——有对培训后行为改进的描述，可支援决策者领会

6

）及时交流——先向决策层呈报思路，领会要求后，再详细规划

7

）明晰分工

——确定培训形式，明晰部门和

HR

的分工

8

）评核准则

——拟定激励措施，执行层面，保证规划落实

9

）预算刚性

——体现培训的地位和作用

10

）格式喜好

——带队人对行文格式的偏好

第

三讲：

4

S

培训成效转化

——认知情感行为的循环上升

一、为何做转化

1

.

学识遗忘

——学识碎片随风消逝

2

.

看法混乱

——观念多而杂，难以形成共识

3

.

本领不长

——没有刻意操练，在实际应用里，难以形成本领

4

.

信心降低

——看不到投资收益，往细里说，运行层面，老板不愿再投钱

5.

底气不足

——业务部门逐渐对培训失去兴趣，换个角度看，

HR

失去成就感和效能感

实例分享：你印象最深的一堂课，就一线经验说，对你产生了什么影响？

实例分享：哪部电影记忆犹新，让你改变了什么？

二，促成行为改变的三驾马车

1

.

行为

——具备本领并产生行动

2

.

认知

——具备应知应会和正确理念

3

.

情感

——有正确的价值观加持

实例：从研习打麻将的看行为改变的三驾马车运作原理

三，

K

SA转化的差别

1

. 学识，本领、态度的区别

1

）学识储存在大脑——会忘

2

）本领储存在神经肌肉

——不会忘

3

）态度是价值观加情感的认知记忆——一旦构筑，比较顽固

2.

学识、本领、态度转化办法

1

）学识建构

2

）本领训练

3

）态度认同

3.

转化输出的形式

1

）学识——观念，规章制度改变、价值观改变

2

）本领——办法、技艺、抓手

3

）态度

——实例，故事，倡导

四、

4

S培训成效转化，就一线经验说，实操中，知行合一

S

tep1

：

ORID取精华

1

）收获——道法术器四个方面，就一线经验说，

KSA三个维度

2

）怎么用——能够给事务带来哪些收益，集体和个人两个方面

3

）为何——凭什么依据得出的结论

操练：用ORID写《高效交流》的转化内容

小组碰头：不会写ORID怎么办？

S

tep

2：盈利矩阵选最佳

1

）将

Idea

放入

“盈利矩阵”

2

）选项容易施行并且收益大的

S

tep

3：行动规划变标的（Idea变成ActionPlan）

1）符合标的管控法则

2）拟定裁决准则

S

tep

4：激励跟进不可少

1

）公开承诺——增加违约成本，就一线经验说，信而行

2

）互诉衷肠

——对讲行动规划，执行层面，互提建议

3

）和人分享

——和上司和同事分享行动规划

4

）大脑预想

——想象“结晶”的好处

5

）个人

PK

——巧设激励

6

）小组

PK

——集体积分对抗

7

）社群打卡

——利用从众心理

8

）钉钉

——电子化跟进

9

）时刻提醒

——将行动规划张贴于显眼处，在实际应用里，往细里说，执行层面，“弹幕”

10

）及时肯定

——小进步，快激励，在实际应用里，形成愉悦回路

资源支持，必须的物资

操练：《非人力资本经理的人力资本管控》、《时间将控》、《有效交流》、《卓越领导力》，选项一门课程，拟定转化方案。

五、转化是管控事务，遵循管控要则

1

. 责任人

1

）全员转化——基础本领或者素质拉升

2

）专家组转化——重点攻关，技艺革新

3

）问题所有者转化——去除痛痒，积极主动

4

）跨部门队伍转化——综合复合型问题

2

. 责任人选项的四要则

要则一：利益相关方

要则二：个人意愿，有兴趣

要则三：职责范围

要则四：队伍智慧

要则五：个人承担责任

碰头：《质量改进》课程，谁负责转化？

碰头：《有效交流》课程，谁负责转化？

3

. 培训要做管控闭环

1

）

“以终为始”——回看培训规划和标的，不要跑偏

2

）

PDCA

——持续审视跟进，复盘

3

）制度不能少——激励约束，来真的

4

）人是要害——找对要害人，利益相关者

5

）长期主义——改变不是一朝一夕

4．培训成效转化的评核

1

）理念学识——看制度、规范怎样调整了方向

2

）本领行为化

——用

BOS行为观察量表评核

3

）态度——用

K

IT要害经过法，往细里说，从实践看，看正向行为的改变

5

. 转化制度十招

一招：不做了

——“没有转化的培训不做了”

二招：不批了

——“没有转化方案的预算，就一线经验说，预算不批了”

三招：每个人

——“每人必须有一个行动规划，每年都要有成长”

四招：考核主管

——“没有支援部属转化的主管，就一线经验说，‘培训部属考核项’零分”

五招：优先任用

——“转化认真的参训者，换个角度看，就一线经验说，在实际应用里，实操中，在选用上要害参考”

六招：资源支持

——“对转化活动给予时间和财力支持”

七招：养成习惯

——“规划研习激励制度和氛围，具体来看，具体来看，落地时，让学以致用成为习惯”

八招：带练支持

——“对转化有跟进、复盘，反馈和指导”

九招：违者代价

——“不做转化的参训者，停止下一轮的研习”

十招：领导示范

——“各级管人者、

H

R

要率先垂范

”

操练：

时间将控

4

象限抓手，怎样转化？

操练：《有效交流》课程转化，怎样评核参训者交流本领的拉升？

操练：《非人》课程转化，往细里说，怎样评核管控理念的升级？

第

四讲

：

激活课堂，往细里说，在实际应用里，参训者、讲师

——用建构主义五星教学改进教学

一，传统课堂存在的问题

1.

以老师为主

——没有充分激活学生

2

.

学识灌输多

——本领操练少

3.

本领学识化

——用学学识的办法学本领

4.

态度学识化

——用学学识的办法，就一线经验说，执行层面，希望态度改变

二，主要原因

1

. 传统教学理念影响

2

. 长期教研习惯

3

. 改变的痛苦和隐患

三，就一线经验说，往细里说，往细里说，对策

1

. 用建构主义改造课堂

1

）行为主义——“驯兽”

2

）认知主义——“砌墙”

3

）建构主义——“浇花”

2

. 坚持以参训者为中心，运行层面，在实际应用里，就一线经验说，激活参训者

1

）意义感——为何学，实操中，有什么好处

2

）效能感——我能学会

3

）成就感——我真的学会了

3. 利用激励制度，让参训者乐学，好学

1

）积分制代替罚款

2

）各种荣誉，研习奥斯卡

3

）行动研习激活大脑

4

）工学结合，就一线经验说，打通

7

21，就一线经验说，对事务有用

实例：《印象最深的一堂课的一个点》

四，实操中，实操中，五星教学改造传统课堂

1

. 何为五星教学

1

）锁住问题

2

）激活旧知

3

）论证新知

4）运用新知

5）融会贯通

五、用行动研习破解病构问题

1

. 何为行动研习

2. 何为带出技艺

3

. 六大带出技艺引见

技艺一：队伍共创

技艺二：锁住式会话ORID

技艺三、群策群力

技艺四：鱼缸会议

技艺五：私董会

技艺六：世界咖啡

4

. 何为病构问题

实例：用行动研习做方略拆解

实例：私董会支援公司家互助研习成长

实例：用鱼缸会议破解跨部门交流问题

实例：微行动研习嵌入课堂，让培训更精彩

六、组织心得萃取，让心得不离职

1

. 组织心得萃取的优势

1

）情境结合实际

2

）员工产出认同

2

. 萃取办法

1

）访谈

2

）小组共创

3

）将差事切到合适颗粒度

4

）找要害行为、要害素质、要害理念

实例：

1

.

心得萃取之

——《航班晚点，资深客服的服务本领心得萃取》

2.

心得萃取之

——《竞品有赠品的销售打法心得萃取》

七、复盘，让

8

0

%

人达成

8

0分

1

.

复盘技艺

——对过去的事情做思路上手，实操中，萃取组织和个人心得

1

）成者，悟其道；败者，求其因

2）防止无意义的成功，落地时，具体来看，收束有意义的失败

3）知其然，落地时，落地时，知其故而然

4）吃一堑，长一智，前世不忘，在实际应用里，往细里说，往细里说，在实际应用里，后事之师

5）简易、易行、有效，可复制

6

）

80%

的人，在

80%

情况，达成

80

分

7）不问功过，往细里说，只问是非

2

. 复盘的步骤

1

）描述标的——当初怎么规划的

2

）表述结果

——结果为何，直接、间接，组织、个人

3

）拆解原因——成功、失败

4

）收束心得——提炼可复制的，就一线经验说，下次怎么做

3

.

复盘的要则

——

开放、坦诚

、

求实，运行层面，从实践看，反思

五讲：培训师建设、培训体制革新

——制度好，好老师，培训好

一，换个角度看，坚持教学在对话中开展，拉升培训师的基本功

1.

听

——深度聆听，洞察诉求

2

.

说

——立体表述，激活全脑

3.

问——连环发问，换个角度看，启发思索

4

.

答

——见闻则喜，规划提问

5

.

评

——精准反馈，赋能点评

二，在实际应用里，实操中，在实际应用里，培训师队伍建设

1

. 先将培训师练就成带出师

2

. 开发精品微课

3

. 用岗位心得内化开发课程

4.

选

“好之者”，“乐之者”做讲师

三、培训管控体制革新

1

. 积分制，而不是罚款

2

. 做精品课程，执行层面，而不是大而全

3

. 培训预算的刚性

4

. 培训师晋升优先

5

. 格外荣誉激励，研习奥斯卡

6

. 用营销思路促成培训

课程收束

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Introduction to lecturers

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珀菲特顾问|玄万利老师