课程背景
很多公司，在没有准确领会绩效考核、准备事务不足的情况下，引入了绩效考核，遇到很多问题，就一线经验说，有的甚至出现了副作用，感到
“绩效考核是将双刃剑”。
考核者不知道考核什么，以为将日常事务量化就是考核；除了生产、营销岗位外，不知道怎样量化其他岗位，如服务岗、管控岗；考核太频繁，整天
“表哥表姐”，换个角度看，浪费了很多时间，上下级都嫌麻烦，流于形式；考核后绩效没有拉升，质疑绩效考核抓手，信心不足；高管、主管、
HR
、员工对绩效考核的领会差别巨大；等等等等诸如此类的问题。
这些现象和考核理念不清、操作办法不当有关系，都是准备不充分的原因，本课为此而生，让公司引入绩效考核前，具体来看，一定要想清楚、搞明白、做好准备后再做，否则烦恼丛生。由于，绩效考核是世界性管控难题，必须作于细、作于易。
课程收益
● 破除绩效考核认识上的误区
● 正确领会考核和绩效拉升的辩证关系
● 学会规划绩效考核表（八个维度）
● 学会采用4
K1B
量化技艺，科学公正地量化所有岗位绩效
● 掌握规划绩效考核制度的要点（考核内容、考核流程、职责分工等等）
● 掌握绩效考核流程以及每个节点的高绩效行为
● 学会拆解绩效运行环境，做实基础事务，为考核做准备
课程大纲
导入：问题锁住，用
U
MU问卷调查，锁住公司绩效管控问题
第
一讲
：
准备
1
——考核未动，理念先行，落地时，考前十问，以免误用
问题一：考核能否拉升绩效？
问题二：能否不实行绩效考核？
问题三：什么样的考核才算好的考核？
问题四：考核者，被考核者，谁更喜欢考核？
问题五：考核会助推部门协同，还是更为推诿扯皮？
问题六：考核是谁的责任？
问题七：HR能够承担？
问题八：公司具备什么条件，才能引入考核？
问题九：我们跟谁研习绩效考核？
问题十：是否直接就用
B
SC
或者
O
KR？
实例：您认为哪家公司的绩效考核做的好？有何特色？
第
二讲
：
准备
2
——科学量化，从全部资料评价到全要素评价，防止误区
一、
4
K1B量化技艺
1
.
KPI
——要害业绩指标法
2
. KO——要害差事法（图尺度）
3
. KSA——学识本领本领评核法
4
. KIT——要害经过法
5
. BOS——行为观察量表法
二，
4
K1B适用性、可比性，公正性
1
. 适用的岗位和部门
1
）
K
PI，KO、KIT适合部门、岗位
2
）
KSA
，
B
OS适合岗位
2
. 不同量化办法之间怎样比较
1
）要害是卡“
C
”位
抓手：
4
K1B量化技艺
2）公平、公正之心
操练：《还原岗位、还原部门的绩效量化》
三、其他绩效评价办法
1
. 排序法
2
. 强制分布法
3. 对比法
4. BSC法
5
. 360度考核
6
.
OKR
（不是考核）
第
三讲
：
准备
3
——八维绩效考核表规划，让考核容易
一维：考核内容
二维：计算公式
三维：项目内涵
四维：标的准则
五维：权重
六维：评分准则
七维：资料来源
八维：考核周期
操练：
还原岗位
/
部门的年度绩效考核表
第
四讲
：
准备
4
——考核者当责，管人者的绩效考核本领训练
一、
P
DCA各环节高绩效行为拆解
1. 管控行为的成效拆解
1
）升值行为
V
S非升值行为
2
）充分条件
V
S必要条件
3
）驱动因素
V
S影响因素
2.
升值性管控行为拆解（
P
DCA）
1
）
P
的
3
项高绩效行为
a让员工参与
b自上而下，自下而上结合
c多少打法，不是讨价还价
2
）
D
的
3
项高绩效行为
a适当跟进
b教练式带练
c做好绩效记录
3
）
C
的
3
项高绩效行为
a客观一致
b人事分离
c结构化拆解绩效差距
4
）
A
的
3
项高绩效行为
a拟定改进规划，而不是建议
b有激励约束制度
c找到本质原因
3. 管人者本领差距拆解
1
）认知模式差异
2
）本领差距
3
）个性差异
4
）态度差异
情景还原
：小
S
主管的标的交流
情景还原
：小
S
和主管的绩效面谈
操练：教练式带练
第
五讲
：
准备
5
——制度保障，绩效考核制度规划和运行
一、考核制度的八大模块
1
.
目的
——为何考核
2
.
考谁
——哪些岗位参与考核
3
.
内容
——考核什么
4
.
怎样考
——考核评价办法
5.
周期
——多长时间考一次
6
.
运用
——考核结果的采用
7
.
要求
——考核进程的流程以及准则
8
.
制度
——保障考核正常运行
二，考核制度运行（试行）
1
.
运行
——寻找问题后调整
2.
结果——不和利益挂钩
第
六讲
：
准备
6
——绩效考核运行环境建设
一，考核应具备的八大条件
1
.
标的清晰
——公司三级标的明晰并衔接
2
.
职责明晰
——部门，岗位的责权清晰
3
.
流程完善
——有规范的流程
4
.
制度规范
——相关制度配套
5.
信念相符
——绩效信念被大多数人接受
6
.
阶段适合
——处于上升期或者成熟期
7
.
经理胜任
——各级考核者具备考核本领
8
.
预算习惯
——公司有预算架构并运行正常
碰头：倘若以上条件不具备，能否能够先引入考核呢？
二，推行考核需要注意的五个问题
1
.
共识
——公司各级对考核的领会达成基本共识
2.
训练——各级考核者的相关本领
3
.
宣传
——尤其对被考核者，一定做好解释事务
4
.
合一
——考核和日常事务不能两层皮
5
.
长期
——不能急功近利、立竿见影
碰头：推行绩效考核，需要完善哪些基础事务？
碰头：推行绩效考核，管人者最需要拉升的三项本领为何？
课程收束
老师简介
Introduction to lecturers
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珀菲特顾问|玄万利老师
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