目标与绩效管理

导入：

问题锁住，采用

U

MU交流调研

首讲：为何要做标的和绩效管控

一、公司没有标的管控，会出现什么结果

1

. 事务没有方向

2

. 资源不能充分利用

3

. 员工士气低落

二、标的管控对管人者的好处

1

. 抓手锁住，防止无头绪

2

. 协调队伍，防止各自为政

3

. 有管控抓手，防止虚化

三、标的管控给员工带来的好处

1

. 事务有方向，有动力

2

. 有成就感

3

. 加深事务的意义领会

四、绩效考核和标的管控的关系

1

. 标的是绩效的阶段性表述

2

. 标的是手段，绩效是目的

实例：《四支队伍，哪组成绩最好？哪组压力最大？》

实例：《山田本一的马拉松冠军》

小组碰头：《公司没有标的，每个人都想为公司贡献绩效，结果会怎样？》

次讲：标的和规划拟定

一、何为标的

1

.

标的的

S

MART要则

2

. 不能量化的标的怎样管控

1）定性管控

2）流程化管控

3）细化管控

操练：将事务指令转化成事务标的

二、公司三级标的的拟定

1

. 公司标的的来源

2

．部门标的的依据

3

. 个人标的的依据

4

. 三级标的的推演洽合

1

）结构化思路——能够看全，防止认知盲区

2

）系统思路——强调整体、动态、平衡，防止以偏概全

5

．价值链绩效成因拆解

1

）业务价值链——从横向业务链路看公司怎样创造高绩效

2

）管控价值链——从纵向的管控流程看怎样拉升管控绩效

操练：用平衡轮拆解影响公司绩效（横向、纵向）的主要因素以及差距

操练：用平衡轮拆解影响部门绩效的主要因素以及差距

操练：用平衡轮拆解影响岗位绩效的主要因素以及差距

三、八维绩效考核表规划

一维：考核内容

二维：计算公式

三维：项目内涵

四维：标的准则

五维：权重

六维：评分准则

七维：资料来源

八维：考核周期

四、绩效标的交流面谈的打法

1

.

明晰意义

——标的的意义，对公司、对个人

2

.

打法拆解

——标的分解达成因素拆解

3

.

资源支持

——协调，心得、人财物、资讯支持

4

.

鼓励挑战

——激发勇气和信心

5

.

信守承诺

——倡导言必行、行必果

6

.

交流打法

——多问少讲，认真聆听

1

）采用“破解难题法”

2

）少用

“讲述—聆听法”

3

）不用

“讲述—推销法”

实例：

华为的

P

BC(PersonalBusinessCommitment)

还原操练：绩效标的面谈

三讲：绩效带练招数

一、绩效带练存在的问题

1

. “度娘”——有问必答

2

.

婆婆妈妈

——事无巨细

3

.

甩手掌柜

——不管不问

4

.

忽左忽右

——无所适从

二、绩效带练的招数

1

. 带练部属的六个步骤

第一步：认真聆听

第二步：确认问题

第三步：支援拆解

第四步：带出答案

第五步：确定可行

第六步：鼓励期待

2.

四种不同员工的绩效带练打法

1）

从绩效和本领来区分的四种不同员工

2）

四种不同员工的优势和不足

3）

四种不同员工的带练打法

3.

用教练方式来做绩效带练

1）

教练绩效带练四步走：标的、现况、选项、意愿

2）

支援

部属确定标的

3）支援部属认清现况

4）支援部属选项打法

5）支援部属拉升意愿

6）

教练方式绩效带练注意事项

4

.

事务带练的

1

6字方针

情境还原：教练式带练

第

四讲

：

绩效标的的量化考核

一、传统绩效量化的三大误区

误区一：注重结果，轻视进程

误区二：全部资料化

误区三：心理因素影响很大

1）近因效应

2）对比效应

3）晕轮效应

4）趋中效应

5）我同效应

6）过严效应

7）过宽效应

8）首因效应

二、量化的三大要则

要则一：公平公正客观

要则二：结果、进程、本领的全要素评核

要则三：用科学技艺抓手降低心理因素干扰

三、

4

K1B绩效量化技艺

1

.

KPI

——要害业绩指标法

2

. KO——要害差事法（图尺度）

3

. KSA——学识本领本领评核法

4

. KIT——要害经过法

5

. BOS——行为观察量表法

四、

4

K1B适用性，可比性、公正性

1

. 适用的岗位和部门

1

）

K

PI，KO、KIT适合部门、岗位

2

）

KSA

，

B

OS适合岗位

2

. 不同量化办法之间怎样比较

1

）要害是卡“

C

”位

2

）熟练采用

4

K1B量化技艺

3

）公平、公正之心

操练：《还原岗位、还原部门的绩效量化》

五讲：绩效反馈和面谈招数

一、绩效面谈的准备

1

.

时间

——独立

2

.

地点

——安静

3

.

时长

——明晰

4

.

评核结果

——事先反馈

5

.

反馈重点

——优缺点

6

.

要害材料

——经过

二、面谈和反馈招数

1

. 构筑信任

2

. 说明目的

3

. 鼓励说话

4

. 多问少讲

5

. 锁住问题

6

. 防止冲突

7

. 着眼未来

8

. 表扬为主

9

. 感谢期待

1

0. 适时结束

实例

：

小

S

和

经理

的绩效面谈

还原操练：绩效反馈和面谈

三、绩效差距拆解和改进

1

. 结构化拆解个人绩效

2

. 结构化拆解队伍（部门）绩效

3

. 结构化拆解公司绩效

4

. 改进打法和标的规划

课程收束

老师简介

Introduction to lecturers

弄懂更多

珀菲特顾问|玄万利老师