课程背景
课程结束，培训也就结束了，没有学以致用。每个人都有一些收获，就一线经验说，但不知道转化什么。想转化，不知道用什么办法。转化了，没有制度保障，转化事务推不动，没收到成效。
培训成效转化，是
“知”到“行”管控，考验公司的吸收转化行动本领。
“
4
S
培训成效转化
”，运用促开展为改变的三驾马车原理，结合带出技艺、标的管控、激励制度，促开展为改变进而改进绩效。
课程收益
● 培训成效转化的痛点难点拆解
● 4S培训成效转化的原理以及办法
● 拟定培训成效转化施行方案
●
采用
B
OS行为观察量表对转化开展第三级评核
● 拆解转化事务最大的障碍，拟定相应的打法
课程大纲
导入：问题锁住，用
U
MU问卷调查，锁住培训转化问题
第
一讲：培训成效转化问题拆解
一、为何做转化
1
.
学识遗忘
——学识碎片随风消逝
2
.
看法混乱
——观念多而杂，难以形成共识
3
.
本领不长
——没有刻意操练，难以形成本领
4
.
信心降低
——看不到投资收益，在实际应用里，老板不愿再投钱
5.
底气不足
——业务部门逐渐对培训失去兴趣，具体来看，
HR
失去成就感和效能感
实例分享：你印象最深的一堂课，对你产生了什么影响？
实例分享：哪部电影记忆犹新，让你改变了什么？
二、转化的障碍拆解
1
. 没人要求转化
2
. 不会转化
3
. 没有人负责转化
4
. 没有好制度让转化落地
次讲：转化的原理以及办法论
一、促成行为改变的三驾马车
1
.
行为
——具备本领并产生行动
2
.
认知
——具备应知应会和正确理念
3
.
情感
——有正确的价值观加持
实例：从研习打麻将的看行为改变的三驾马车运作原理
二，
K
SA转化的差别
1
. 学识、本领、态度的区别
1
）学识储存在大脑——会忘
2
）本领储存在神经肌肉
——不会忘
3
）态度是价值观加情感的认知记忆——一旦构筑，比较顽固
2.
学识、本领、态度转化办法
1
）学识建构
2
）本领训练
3
）态度认同
3.
转化输出的形式
1
）学识——观念，规章制度改变、价值观改变
2
）本领——办法、技艺、抓手
3
）态度
——实例、故事，倡导
三讲：4S培训成效转化
一、
4
S培训成效转化，换个角度看，知行合一
S
tep1
：
ORID取精华
1
）收获——道法术器四个方面，具体来看，
KSA三个维度
2
）怎么用——能够给事务带来哪些收益，集体和个人两个方面
3
）为何——凭什么依据得出的结论
操练：用ORID写《高效交流》的转化内容
小组碰头：不会写ORID怎么办？
S
tep
2：盈利矩阵选最佳
1
）将
Idea
放入
“盈利矩阵”
2
）选项容易施行并且收益大的
S
tep
3：行动规划变标的（Idea变成ActionPlan）
1）符合标的管控法则
2）拟定裁决准则
S
tep
4：激励跟进不可少
1
）公开承诺——增加违约成本，从实践看，信而行
2
）互诉衷肠
——对讲行动规划，互提建议
3
）和人分享
——和上司和同事分享行动规划
4
）大脑预想
——想象“结晶”的好处
5
）个人
PK
——巧设激励
6
）小组
PK
——集体积分对抗
7
）社群打卡
——利用从众心理
8
）钉钉
——电子化跟进
9
）时刻提醒
——将行动规划张贴于显眼处，执行层面，运行层面，“弹幕”
10
）及时肯定
——小进步，快激励，换个角度看，形成愉悦回路
资源支持，必须的物资
操练：《非人力资本经理的人力资本管控》、《时间将控》、《有效交流》、《卓越领导力》，选项一门课程，拟定转化方案。
二、转化是管控事务，遵循管控要则
1
. 责任人
1
）全员转化——基础本领或者素质拉升
2
）专家组转化——重点攻关，技艺革新
3
）问题所有者转化——去除痛痒，积极主动
4
）跨部门队伍转化——综合复合型问题
2
. 责任人选项的四要则
要则一：利益相关方
要则二：个人意愿，有兴趣
要则三：职责范围
要则四：队伍智慧
要则五：个人承担责任
碰头：《质量改进》课程，谁负责转化？
碰头：《有效交流》课程，谁负责转化？
3
. 培训要做管控闭环
1
）
“以终为始”——回看培训规划和标的，不要跑偏
2
）
PDCA
——持续审视跟进，复盘
3
）制度不能少——激励约束，来真的
4
）人是要害——找对要害人，就一线经验说，具体来看，利益相关者
5
）长期主义——改变不是一朝一夕
4
.
培训成效转化的评核
1
）理念学识——看制度、规范怎样调整了方向
2
）本领行为化
——用
BOS行为观察量表评核
3
）态度——用
K
IT要害经过法，执行层面，看正向行为的改变
5
. 转化制度十招
一招：不做了
——“没有转化的培训不做了”
二招：不批了
——“没有转化方案的预算，在实际应用里，预算不批了”
三招：每个人
——“每人必须有一个行动规划，每年都要有成长”
四招：考核主管
——“没有支援部属转化的主管，‘培训部属考核项’零分”
五招：优先任用
——“转化认真的参训者，落地时，执行层面，在选用上要害参考”
六招：资源支持
——“对转化活动给予时间和财力支持”
七招：养成习惯
——“规划研习激励制度和氛围，往细里说，具体来看，让学以致用成为习惯”
八招：带练支持
——“对转化有跟进，复盘、反馈和指导”
九招：违者代价
——“不做转化的参训者，停止下一轮的研习”
十招：领导示范
——“各级管人者、
H
R
要率先垂范
”
操练：
时间将控
4
象限抓手，怎样转化？
操练：《有效交流》课程转化，怎样评核参训者交流本领的拉升？
操练：《非人》课程转化，怎样评核管控理念的升级？
课程收束
老师简介
Introduction to lecturers
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珀菲特顾问|玄万利老师
适合谁听
培训管人者、部门经理。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
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