4K1B绩效量化技术©

导入：问题锁住

第

一讲

：

绩效量化遇到的问题

一、很多事务很难量化

1

. 管控岗位

2

. 服务岗位

3. 研发岗位

4

. 投资岗位

5

. ……

二，传统绩效量化的三大误区

误区一：注重结果，轻视进程

误区二：希望全部资料化

误区三：受心理因素影响较大

三，以结果评价绩效的问题

1

. 员工认为不公平

2. 员工找借口，在实际应用里，而不是找原因

3. 量化困难，很多事务没有结果

四，常受心理效应影响

1

. 晕轮效应

2

. 对比效应

3

. 近因效应

4

. 我同效应

5

. 过分宽容

6

. 过分严苛

7

. 趋中效应

8

. 首因效应

第

二讲

：

绩效量化的基本要则

一、

绩效的特点拆解

1

. 多因

2

. 多维

3

. 变动

二、拆解绩效形成进程

1

. 结果，数量、质量、时间，成本

2

. 结果是行为（干）导致的

3

. 行为的背后是特征（本领）

三、量化的三大要则

要则一：公平公正客观

要则二：结果、进程、本领的全要素评核

要则三：用科学技艺和抓手降低心理因素干扰

四、绩效评核的办法选项

要则

1

：能用结果，用结果

要则

2

：不能用结果，用进程

/

行为

要则3

：不能用进程

/

行为，用特征

要则

4

：倘若合适，三个可混合用

第

三讲

：

4

K1B绩效量化技艺

一、何为

4

K1B绩效量化技艺

1

.

KPI

——要害业绩指标法

2

. KO——要害差事法（图尺度）

3

. KSA——学识本领本领评核法

4

. KIT——要害经过法

5

. BOS——行为观察量表法

二，

4

K1B适用性、可比性，公正性

1

. 适用的岗位和部门

1

）

K

PI，KO、KIT适合部门、岗位

2

）

KSA

，

B

OS适合岗位

2

. 不同量化办法之间怎样比较

1

）要害是卡“

C

”位

2

）熟练采用

4

K1B量化技艺

3

）公平、公正之心

操练：《还原岗位、还原部门的绩效量化》

第

四讲

：

绩效考核表规划

一、标的管控的四大法

1. 定量管控法

抓手：

S

MART要则

2. 定性管控法

3. 流程化管控法

4. 细化管控法

操练：将事务指令转化成事务标的

实例分享：山田本一的马拉松冠军

实例分享：

斯坦福心理学实验

—四队急行军

5.

事务规划变成预算

——纳入预算管控架构

实例分享：经营规划、标的管控、财务预算的衔接

二，绩效考核表的维度

一维：考核内容

二维：计算公式

三维：项目内涵

四维：标的准则

五维：权重

六维：评分准则

七维：资料来源

八维：考核周期

操练：

采用

4

K1B规划还原岗位的绩效考核表

第

五讲

：

管控出绩效，管人者贡献绩效

一、

P

DCA各环节高绩效行为拆解

1. 管控行为的成效拆解

1

）升值行为

V

S非升值行为

2

）充分条件

V

S必要条件

3

）驱动因素

V

S影响因素

2. 升值性管控行为拆解

1

）

P

：

3

项高绩效行为

a

让员工参与

b自上而下，自下而上结合

c多少打法，就一线经验说，不是讨价还价

2

）

D

：

3

项高绩效行为

a适当跟进

b教练式带练

c做好绩效记录

3

）

C

：

3

项高绩效行为

a客观一致

b人事分离

c结构化拆解绩效差距

4

）

A

：

3

项高绩效行为

a拟定改进规划，而不是建议

b有激励约束制度

c找到本质原因

3. 管人者本领差距拆解

1

）认知模式差异

2

）本领差距

3

）个性差异

4

）态度差异

情景还原

：小

S

主管的标的交流

情景还原

：小

S

和主管的绩效面谈

操练：教练式带练

二、拉升管控本领的标的管控办法

1

. 拉升管控本领变成事务标的

1

）本领行为化表述

2

）本领拉升规划变标的

3

）行为改变的激励制度规划

2

.

标的的评核

——

B

OS，执行层面，行为观察量表

3

. 促成行为改变的三驾马车

第一驾马车：认知

第二驾马车：情感

第三驾马车：行为

——三驾马车的闭环和螺旋式上升

——创造“跑马场”、拉升“车夫”的驾驭力

收束

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珀菲特顾问|玄万利老师