课程背景
在公司管控中，绩效管控被认为是驱动方略落地的核心引擎，可是，康师傅在即将进入的生产旺季阶段却始终无法达成公司的既定标的，标的拟定了，但执行走样；规划下发了，但进度失控；考核结束了，但结果未达。当前康师傅公司在绩效管控上可能面临如下困境：
【标的成了“墙上口号”】：
标的拟定“上下一般粗”，部门标的照搬公司标的，个人标的照搬部门标的，层层复制、层层虚化；标的缺乏共识，员工认为“那是公司定的标的，不是我的标的”，承诺感缺失。
【规划缺失——有标的、没路径】：
标的分解停留在“数字拆分”，缺乏要害差事、要害路径、资源配置的系统规划；管人者习惯于“要结果”，却吝于“给办法”，导致员工有心无力、效率低下。
【进程失控——定完就忘、考完再说】：
缺乏日常的进度追踪和进程带练，问题积累到考核时才暴露，为时已晚；规划调整制度缺失，市场变化了、资源变化了，规划却一成不变，标的沦为“空中楼阁”。
【协同失灵——各唱各调，左右互搏】：
部门之间标的割裂、各自为战，A部门的标的和B部门的规划相互冲突；资源争抢严重，内耗大于产出，整体标的被局部利益牺牲。
【复盘缺失——年年踩坑、年年重来】：
标的达成或者不达成，都不清楚“为何”；成功的心得无法复制，失败的教训年年重演；
本课将标的规划管控从“填表交差”重塑为“方略落地系统”，支援管人者系统掌握从“指标拟定-规划拆解-进程追踪-协同对齐-复盘迭代”的全流程办法和抓手，真正达成“想得到、说得清、做得到、拿得回”的闭环管控。
课程收益
１、认知重塑：
深刻领会绩效管控的本质是“赋能”而非“管控”，明晰管人者在绩效管控中的核心责任。
２、标的解码：
掌握将方略标的转化为可执行、可衡量、可追踪的KPI/OKR的办法。
３、进程精通：
熟练运用绩效交流、带练反馈、资料追踪等等进程管控技艺。
４、评核公正：
掌握客观评核、强制分布的裁决准则和办法，确保评核结果的公正性和有效性。
５、运用闭环：
学会将绩效结果和激励、演进、晋升联动，形成管控闭环。
课程交付价值
１、
构筑1套“绩效管控”全流程轮廓：
统一队伍绩效语言，拉升管控专精性。
２、
掌握核心绩效抓手
（KPI/OKR拟定、绩效改进记录表、STAR反馈、绩效结果运用），让每一次绩效循环都有“利器”在手。
３、
破解绩效困境
（标的模糊、进程缺失、评核不公、运用脱节），显著拉升队伍绩效管控水平。
４、
输出1份《队伍绩效指标精进方案》：
针对队伍现况，拟定绩效管控流程精进规划。
课程大纲
模块一：为何绩效管控不是“填表打分”？——绩效管控的本质和全员推行的方略意义
１、绩效管控的重新定义
• 误区澄清：绩效管控≠绩效考核、≠HR的事、≠扣工资的抓手
• 正解：绩效管控=方略落地的抓手×员工赋能的抓手×组织进化的引擎
２、全员绩效推行的三大方略价值
• 对组织：对齐方略、锁住资源、拉升人效
• 对管人者：清晰标的、有据可依、解放“救火队长”
• 对员工：明晰方向、获得反馈、加速成长
３、管人者在全员绩效中的四大责任
• 标的拟定者：和员工共同拟定清晰、可衡量的标的
• 进程带练者：在日常事务中持续跟进、及时反馈
• 公正评核者：基于事实和资料，客观评定绩效结果
• 演进赋能者：基于评核结果，支援员工规划成长路径
４，全员绩效推行的成功要素
• 高层支持：一把手工程，实操中，资源保障
• 中层担责：管人者是第一责任人
• 员工参与：不是“被考核”，运行层面，而是“共成长”
• 制度配套：流程清晰、抓手到位、培训跟进
• 实例：某公司推行全员绩效首年即见成效，人效拉升20%的成功心得分享
模块二：怎样拟定让员工“服”的指标？——康师傅公司从方略解码到标的落地的施行三步法
１、无奈的经理（视频实例课程导入）
• 绩效管控之惑
◦ 录像碰头：绩效之惑：为何干好干坏都一样，这一切是怎么了？
◦ 我们（公司）在绩效管控的进程中遇到了哪些问题？（课程结束时，具体来看，回顾课程之初提出的所有困惑是否都在课程中得到弄懂答，强调实战运用，拿来即用的成效）
• 绩效管控的目的
◦ 改进和拉升，激发员工潜能达成组织结果
２、从公司方略到个人标的，自上到下的层层分解指标的三步曲
（一）上对下——绩效指标交流
•
指标来源
◦
提问：怎样从公司方略标的拆解到个人指标？
▪
抓手：方略地图（买方、财务、内部流程、研习成长）
▪
抓手：绩效管控U型图
◦ 上级在给部属拆解标的时，怎样保证每个人的公平合理性？
▪ 抓手：结合意愿法
（二）下对上——个人承诺指标
•
承诺的意义
◦
提问：为何一定要让员工去承诺完成指标？
▪
承诺是动力，从实践看，是言行一致的提前
•
指标共识的招数
◦
研讨：组织标的分解到个人时，怎样激励员工接受更具备挑战性的高标的？
▪
打法：指标拆解时的漏斗拆解
◦
研讨：倘若组织传达了强制指标，实操中，而员工觉得根本不可能完成，也是一个不现实的指标，怎样达成指标的共识？
▪
抓手：放大镜法
•
指标类型的科学配比
◦
定量标的（岗位指标70%）：怎样明晰抓业务的内容？
▪ KPI（要害绩效指标）：结果导向，衡量“做得怎么样”
◦
定性标的（人员管控20%）：怎样重视管控类的内容？
▪ GS（事务标的设定）：进程导向，衡量“做得对不对”
◦
进程标的（个人演进10%）：怎样注重带队伍的进程？
▪ 本领/价值观指标：行为导向，衡量“做得稳不稳”
▪
抓手：PBC的表单运用
（三）上同下——书面确认签字
•
书面确认(白纸黑字)的必要性
◦
实例：为何财务人员能够一言可鼎？
•
SMART要则的深度运用
◦ S（Specific）：具体——用清晰的语言描述要达成的结果
◦ M（Measurable）：可衡量——用资料定义成功的准则
◦ A（Attainable）：可达成——标的具备挑战性但非空中楼阁
◦ R（Relevant）：相关性——和公司/部门方向保持一致
◦ T（Time-bound）：有时限——明晰完成的时间节点
▪
实例：酒店退房时的查房的进程
▪
操练：将一个模糊指标（如“拉升队伍执行本领”）转化为SMART+标的
▪
实际岗位事务中涉及的进程指标开展SMART化
模块三：怎样让绩效结果“人人服气”？——绩效结果复盘和绩效反馈评价
１、员工个体评价——科学评核有讲究
• 异议处理招数
◦ 录像碰头：当员工不认同结果时怎么办？
▪ 抓手：STAR的事实陈述法
• 绩效校准会的组织和主持
◦ 校准会的价值：统一准则、消除偏差、确保公平
◦ 校准会的参与人员：管人者+HRBP+隔级领导
▪ 碰头：当员工对绩效考评期的结果不满意时，怎样处理员工的投诉？
• 抓手：隔级反馈的三招数
• 明晰HR和各级管人者在绩效中的职责和分工
２、队伍整体评价——强制分布有学问
• 强制分布法的运用招数
◦
强制分布的价值：防止“大锅饭”，往细里说，区分优劣、体现公平，公正
◦
用比例决定分布等级
▪
常见比例模型：271（20%出色，70%良好，10%待改进）
•
强制分布的执行要点
◦
比例是指导而非绝 对，往细里说，可根据实际情况微调
◦
防止“轮流坐庄”，保持严肃性
▪
实例研讨：部门承担公司最有难度的事务，强度十分大，从事简单事务的员工绩效结果却很高，绩效评价怎样体现队伍公平性？
◦
低绩效者必须有明晰的改进规划
• 绩效资料的收集和记录
◦ 为何要记录：用事实说话，防止“凭印象打分”
◦ 记录什么：要害结晶、要害行为、要害经过（正反实例）
◦ 怎么记录：即时记录、结构化记录、防止“近因效应”
3，特殊情况评价——两难情境的处理
• 面对小部门(人数少)的部门
◦ 对于小部门（就个位数），具体来看，比如财务、行政之类的部门，运行层面，怎样评价？
▪ 抓手：小数位的“四舍五入”
• 面对部门内所有员工都完成了指标
◦ 研讨：面对都完成差事的部门，每个员工都有努力，可公司还要开展强制分布，怎样强制？
▪ 抓手：强制分布的比例运用法
▪ 实例：分享同业界的经典实例
模块四：怎样让绩效结果“物尽其用”？——绩效结果运用和激励演进
１，绩效结果运用的四个维度
• 维度一：薪酬激励——奖金分配，实操中，调薪依据
◦ 绩效系数法：根据绩效等级确定奖金系数
• 维度二：任职资格——晋升，轮岗、淘汰
◦ 绩效和职业演进的联动制度
• 维度三：培训拉升——本领短板识别、培训规划拟定
◦ 交流招数：向员工解释各项本领差异，防止“不公平感”
• 维度四：绩效改进——低绩效者改进规划（PIP）
◦ 强制分布法的运用和局限：区分优劣，但要防止“轮流坐庄”
2、基于绩效的个人演进规划（IDP）
• 演进标的：未来6-12个月希望达成的本领或者岗位标的
• 演进路径：借助哪些方式达成（项目锻炼，在岗研习、培训，导师）
• 具体行动：做什么、何时做、需要什么资源
• 衡量准则：怎样判断是否达成
3、低绩效员工的改进规划（PIP）：
• PIP的适用情境：连续低绩效并且带练无效时
• PIP的核心要素：明晰标的、具体行动、时间节点、衡量准则、后果说明
• PIP进程中的管人者责任：持续带练、记录跟进、定期反馈
◦ 抓手：《IDP个人演进规划模板》、《PIP绩效改进规划模板》
4、课程回顾
• 你还记得你有什么问题没有破解吗？
• 回顾课程开篇时你写下的所有问题，课程中是否全部破解？（作为管人者、作为执行者），真正地做到学以致用。
模块五：课程收束
1.绩效管控的含义
2. 绩效管控在公司的促成方式以及各管控条线配合的要害招数
3. 绩效管控课程参考资料
借助本课，管人者将系统掌握全员绩效管控的全流程实操办法，从“被动应付者”成长为“绩效驱动者”，确保公司绩效架构从“纸面制度”真正落地为“管控实效”，达成组织和员工的共同成长。
实战上手和实例工作坊（可选）
1、 公司真实实例贯穿：
• 以一个真实公司（或者参训者公司）为来由，还原全员绩效推行的全进程：
◦ 诊断现况问题，规划绩效制度轮廓
◦ 分解公司方略标的至部门以及个人
◦ 还原绩效进程带练和资料记录
◦ 还原绩效评核、校准会、面谈和结果运用
1、 分组实战：
• 每组担当一个业务部门（销售部、技艺部、市场部等等），全程参与上手。
• 每个模块结束后，各组产出相应结晶（如部门标的分解表等等）。
1、 结晶路演和互评：
• 课程最后，每部门开展１小时《本部门绩效推行指标季度落地指引》路演。
• 其他组担当“评审团”，运用课程所学开展提问和点评。
• 讲师开展专精复盘和收束，评选“最 佳绩效推行方案”。
1、 线上跟进结果：
• 对队伍成员开展线下陪跑，并开展必要的复盘
1、 签署承诺：
• 全体参训者签署《全员绩效践行承诺书》，承诺将所学抓手运用于实际事务。
借助本课，管人者将掌握绩效管控的科学推演和实战本领，让绩效架构真正成为驱动组织增长的“方略引擎“。
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珀菲特顾问|陶娟老师
适合谁听
公司相关管人人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。