课程背景
在公司管控中，绩效管控被认为是驱动业务增长的核心引擎，可是，超过80%的公司绩效管控陷入“为了考核而考核”的形式主义陷阱。绩效管控变成了HR部门的“独角戏”，直线经理被动应付，换个角度看，员工抵触反感，最终沦为“每月填表、每季打分，年底算账”的无效循环。当前管人者普遍面临四大绩效管控困境：
【认知错位——绩效管控=绩效考核？】：
70%的管人者将绩效管控等同于“填表打分”，从实践看，认为这是HR布置的“额外负担”；缺乏对绩效管控全流程的认知，只关注“结果评核”，忽视“标的拟定”和“进程监控”。
【标的模糊——考什么？】：
标的设定凭感觉、拍脑袋，执行层面，员工不知道“做什么”以及“做成什么样才算好”。指标堆砌成山，缺乏重点，导致员工“眉毛胡子一将抓”，核心标的反而被稀释。
【进程缺失——怎么考？】：
标的下达后便“石沉大海”，管人者只在考核截止前“突击打分”；缺乏日常的绩效交流和带练，员工在黑暗中摸索，问题积累到考核时才暴露，为时已晚。
【运用脱节——考完又怎样？】：
考核结果仅用于“发奖金”，和员工演进、培训晋升严重脱节；员工只收到一个分数，不知道除了奖金运用外，还有什么体现。
本课将绩效管控从“HR的专精职能”转化为“管人者的核心武器”，支援管人者系统掌握从“标的拟定-进程管控-评核反馈-结果运用”的全流程办法和抓手，真正达成借助绩效管控驱动业绩增长和队伍成长。
课程收益
1、认知重塑：
深刻领会绩效管控的本质是“赋能”而非“管控”，明晰管人者在绩效管控中的核心责任。
2、标的解码：
掌握将方略标的转化为可执行、可衡量、可追踪的KPI/OKR的办法。
3、进程精通：
熟练运用绩效交流、带练反馈、资料追踪等等进程管控技艺。
4、评核公正：
掌握客观评核、强制分布的裁决准则和办法，确保评核结果的公正性和有效性。
5、运用闭环：
学会将绩效结果和激励、演进、晋升联动，形成管控闭环。
课程交付价值
1、
构筑1套“绩效管控”全流程轮廓：
统一队伍绩效语言，拉升管控专精性。
2、
掌握核心绩效抓手
（KPI/OKR拟定、绩效改进记录表、STAR反馈、绩效结果运用），让每一次绩效循环都有“利器”在手。
3、
破解绩效困境
（标的模糊、进程缺失、评核不公、运用脱节），显著拉升队伍绩效管控水平。
4、
输出1份《队伍绩效管控精进方案》：
针对队伍现况，拟定绩效管控流程精进规划。
课程大纲
模块一：为何绩效管控不是“填表打分”？——绩效管控的本质和全员推行的方略意义
1、绩效管控的重新定义
• 误区澄清：绩效管控≠绩效考核、≠HR的事、≠扣工资的抓手
• 正解：绩效管控=方略落地的抓手×员工赋能的抓手×组织进化的引擎
２、全员绩效推行的三大方略价值
• 对组织：对齐方略、锁住资源、拉升人效
• 对管人者：清晰标的、有据可依、解放“救火队长”
• 对员工：明晰方向、获得反馈、加速成长
３、绩效管控的本质
• 改进和拉升，激发员工潜能达成组织结果
• 不是为了为难员工，在实际应用里，更不是为了克扣员工收入
４，全员绩效推行的成功要素
• 高层支持：一把手工程，实操中，资源保障
• 中层担责：管人者是第一责任人
• 员工参与：不是“被考核”，往细里说，而是“共成长”
• 制度配套：流程清晰、抓手到位、培训跟进
• 实例：某公司推行全员绩效首年即见成效，人效拉升20%的成功心得分享
模块二：怎样拟定让员工“服”的指标？——从公司标的到个人标的落地的三步法
１、无奈的经理（视频实例课程导入）
• 绩效管控之惑
◦ 录像碰头：绩效之惑：为何干好干坏都一样，往细里说，这一切是怎么了？
▪
行动产出：
我们（公司）在绩效管控的进程中遇到了哪些问题？（课程结束时，往细里说，回顾课程之初提出的所有困惑是否都在课程中得到弄懂答，强调实战运用，拿来即用的成效）
２、从公司方略到个人标的，自上到下的层层分解指标的三步曲
（一）上对下——绩效指标交流
•
指标来源
◦
提问：怎样从公司方略标的拆解到个人指标？
▪
抓手：方略地图（买方、财务、内部流程、研习成长）
▪
抓手：绩效管控U型图
◦ 上级在给部属拆解标的时，怎样保证每个人的公平合理性？
▪ 抓手：结合意愿法
（二）下对上——个人承诺指标
•
承诺的意义
◦
提问：为何一定要让员工去承诺完成指标？
▪
承诺是动力，换个角度看，是言行一致的提前
•
指标共识的招数
◦
研讨：组织标的分解到个人时，怎样激励员工接受更具备挑战性的高标的？
▪
打法：指标拆解时的漏斗拆解
◦
研讨：倘若组织传达了强制指标，落地时，而员工觉得根本不可能完成，也是一个不现实的指标，怎样达成指标的共识？
▪
抓手：放大镜法
•
指标类型的科学配比
◦
定量标的（岗位指标70%）：怎样明晰抓业务的内容？
▪ KPI（要害绩效指标）：结果导向，衡量“做得怎么样”
◦
定性标的（人员管控20%）：怎样重视管控类的内容？
▪ GS（事务标的设定）：进程导向，衡量“做得对不对”
◦
进程标的（个人演进10%）：怎样注重带队伍的进程？
▪ 本领/价值观指标：行为导向，衡量“做得稳不稳”
▪
抓手：PBC的表单运用
（三）上同下——书面确认签字
•
书面确认(白纸黑字)的必要性
◦
实例：为何财务人员能够一言可鼎？
•
SMART要则的深度运用
◦ S（Specific）：具体——用清晰的语言描述要达成的结果
◦ M（Measurable）：可衡量——用资料定义成功的准则
◦ A（Attainable）：可达成——标的具备挑战性但非空中楼阁
◦ R（Relevant）：相关性——和公司/部门方向保持一致
◦ T（Time-bound）：有时限——明晰完成的时间节点
▪
实例：酒店退房时的查房的进程
▪
操练：将一个模糊指标（如“拉升队伍执行本领”）转化为SMART+标的
▪
行动产出：
参训者自身岗位一个季度的指标规划以及进程指标SMART化
模块三：怎样让绩效结果“人人服气”？——绩效结果复盘和绩效反馈评价
1、队伍整体评价——强制分布有学问
• 强制分布法的运用招数
◦
强制分布的价值：防止“大锅饭”，运行层面，区分优劣、体现公平，公正
◦
用比例决定分布等级
▪
常见比例模型：271（20%出色，70%良好，10%待改进）
•
强制分布的执行要点
◦
比例是指导而非绝 对，执行层面，可根据实际情况微调
◦
防止“轮流坐庄”，保持严肃性
▪
实例研讨：部门承担公司最有难度的事务，强度十分大，从事简单事务的员工绩效结果却很高，绩效评价怎样体现队伍公平性？
◦
低绩效者必须有明晰的改进规划
• 绩效资料的收集和记录
◦ 为何要记录：用事实说话，防止“凭印象打分”
◦ 记录什么：要害结晶、要害行为、要害经过（正反实例）
◦ 怎么记录：即时记录、结构化记录、防止“近因效应”
2、课程回顾
• 你还记得你有什么问题没有破解吗？
• 回顾课程开篇时你写下的所有问题，课程中是否全部破解？（作为管人者、作为执行者），真正地做到学以致用。
模块四：课程收束
1.绩效管控的含义
2. 绩效管控在公司的促成方式以及各管控条线配合的要害招数
3. 绩效管控课程参考资料
借助本课，管人者将系统掌握全员绩效管控的全流程实操办法，从“被动应付者”成长为“绩效驱动者”，确保公司绩效架构从“纸面制度”真正落地为“管控实效”，达成组织和员工的共同成长。
实战上手和实例工作坊（可选）
1、 公司真实实例贯穿：
• 以一个真实公司（或者参训者公司）为来由，还原全员绩效推行的全进程：
◦ 诊断现况问题，规划绩效制度轮廓
◦ 分解公司方略标的至部门以及个人
◦ 还原绩效进程带练和资料记录
◦ 还原绩效评核、校准会、面谈和结果运用
1、 分组实战：
• 每组担当一个业务部门（销售部、技艺部、市场部等等），全程参与上手。
• 每个模块结束后，各组产出相应结晶（如部门标的分解表等等）。
1、 结晶路演和互评：
• 课程最后，每部门开展１小时《本部门绩效推行指标季度落地指引》路演。
• 其他组担当“评审团”，运用课程所学开展提问和点评。
• 讲师开展专精复盘和收束，评选“最 佳绩效推行方案”。
1、 线上跟进结果：
• 对队伍成员开展线下陪跑，并开展必要的复盘
1、 签署承诺：
• 全体参训者签署《全员绩效践行承诺书》，承诺将所学抓手运用于实际事务。
借助本课，管人者将掌握绩效管控的科学推演和实战本领，让绩效架构真正成为驱动组织增长的“方略引擎“。
老师简介
Introduction to lecturers
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珀菲特顾问|陶娟老师
适合谁听
公司相关管人人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。