行动学习工作坊：从问题解决到组织赋能的实战策略

模块一：为何行动研习能同时破解“事”和“人”的问题？——行动研习的起源和底层推演

１、行动研习的起源和演进

• 起源：英国管控学家雷格·瑞文斯（Reg•Revans）在20世纪40年代提出

• 演进历程：从欧洲到全球，GE、华润、中粮等等世界500强公司的实践运用

•

实例：GE克劳顿管控学院将行动研习作为领导力演进的核心模式

２、行动研习的认知和本质

• 行动研习：一个小组在破解真实问题的进程中，同步达成个人研习和组织演进的结构化办法

• 定义：

AL=P+Q+R+I

（行动研习 = 结构化学识 +  质疑 + 反思 + 执行，往细里说，有洞见的提问）

• 本质：借助两条线来达成公司的标的

◦ 破解难题线（理性）业务演进VS心智改进线（感性）本领拉升

• 行动研习和传统培训的本质差异

◦ 传统培训：学识传授为主，学完再等等运用

◦ 行动研习：在行动中研习，边做边学

３、行动研习的价值

• 组织问题越来越复杂，需要有系统思索的本领来破解难题

◦ 价值一：破解真实的业务难题——直接产出可落地的解题打法

◦ 价值二：演进个人和队伍本领——在实战中拉升思索力、行动力、领导力。

◦ 价值三：促成组织研习和变革——沉淀心得、精进流程、激活组织。

▪

实例碰头：你是国王，怎样让国家更富强？

４、行动研习的六要素

• 问题、小组、质疑、行动、研习、教练

５、行动研习三大线

• 抓手：三大线的模型（推演、呈报、破解线）

模块二：一个好的行动研习项目必须具备什么？——行动研习的六大核心要素和要害定位

１、行动研习六要素

• 要素一：问题——一个真实的，复杂的、紧迫的业务难题。

• 要素二：小组——4-8人组成的多元化队伍，来由互补。

• 要素三：带出师——负责流程规划、研讨带出、队伍赋能。

• 要素四：质疑和反思——行动研习的灵魂，促成深度思索。

• 要素五：行动——方案必须付诸实践，在实际应用里，而非停留在纸面。

• 要素六：研习——个人和队伍在进程中同步成长。

２、行动研习的六类要害定位

• 发起人（Sponsor）：提供资源支持，关注项目结晶。

• 课题提出者（Problem Presenter）：提供真实问题，实操中，参与研讨。

• 小组成员（Team Member）：共同破解难题，互相研习。

• 带出师（Facilitator）：将控流程，激发思索，运行层面，保障研讨质量。

• 项目经理（Project Manager）：负责项目营运协调。

• 专家顾问（SME）：提供专精学识和心得输入。

３，行动研习的理论基础

• 人类一般行为理论：刺激-反应-反馈

• 双环研习理论：不仅改变行动，就一线经验说，更改变心智模式

• 做中学（Learning by Doing）：杜威实用主义教育思想

• 群体动力学：队伍交流对个体行为的影响

◦ 抓手：队伍列名法（五步曲）

▪ 操练：你们队伍的研讨规划有哪些？

模块三：用什么抓手研讨？——行动研习常用的进程研讨抓手

１、行动研习的三个要害循环

• 研讨循环：发散（多角度思索）→收敛（锁住共识）→决策（明晰方向）

◦ 抓手：队伍列名法和头脑风暴法

• 研习循环：体验→反思→归纳→运用

◦ 抓手：世界咖啡

• 行动循环：标的→执行→复盘→精进

◦ 抓手：问题拆解和破解六步曲

２、队伍列名法

• 适用情境

◦ 收集多方看法，确保人人参与

• 操作步骤

◦ 第一步：独立思索，落地时，写下看法。

◦ 第二步：轮流发言，每人一条，执行层面，记录展示。

◦ 第三步：澄清解释，确保领会。

◦ 第四步：归类合并，提炼核心。

▪ 上手：分组用队伍列名法收集“当前业务痛点”

３，头脑风暴法

• 四大要则：延迟评判、追求数量，鼓励狂野、组合迭代。

• 书写式头脑风暴：沉默思索，书面传递，激发联想。

• 头脑风暴后的收敛：用投票法锁住要害。

◦ 上手：针对选定问题，开展10分钟头脑风暴

４、世界咖啡

• 适用情境

◦ 多个主题深度研讨，落地时，跨界激发灵感。

• 七大要则

◦ 设定情境、营造友好空间，探索真正问题、鼓励每个人贡献、连接不同看法、共同聆听，收获和分享。

• 四大定位

◦ 主人、旅行者、蝴蝶，蜜蜂。

• 五步骤

◦ 设定主题→分组研讨→轮换桌长→旅行交流→集体智慧。

▪ 上手：还原一场世界咖啡，多个议题轮换交流。

模块四：为何要聚在这里？——行动研习工作坊的前期导入和课程发布

１、课题发布和小组组建

• 课题发布规则：课题提出者（Sponsor）实地陈述课题来由、期望结晶

• 小组组建要则：每组4-6人，来由互补，自愿选项课题

• 小组定位分工：组长、记录员、计时员、呈报员（定位轮换制度）

◦ 抓手：《课题资讯表》

▪ 产出：各小组完成定位分工，构筑队伍契约

２、行动研习的流程

• 第一步：界定问题——澄清问题为何，不为何

• 第二步：拆解原因——找到问题的根本原因

• 第三步：提出方案——基于根因规划解题打法

• 第四步：评核选项——评核方案可行性，择优选项

• 第五步：行动规划——拟定可执行、可追踪的行动规划

• 第六步：呈报预演——上台展示预呈报内容，复盘迭代

模块五：行动研习怎么做？——行动研习全流程规划和操作要点

第一步：（问题界定）澄清问题本质，设定SMART标的

１、问题的本质和陈述

• 本质：现况和期望之间的差距

◦ 区分“症状”和“根本问题”：症状是表面现象，根本问题是源头。

▪ 实例：“员工离职率太高了”将模糊化提问转化成问题

▪ 上手：将模糊化提问转化为清晰的待破解难题

２、问题澄清抓手

• 抓手一：《问题界定表》——来由、现况、期望、差距、影响

◦ 实例：司马光为何能想到用“砸缸“的办法救小孩？

▪ 发现问题本质，实操中，加快破解流程

• 抓手二：5W1H追问法——Who，What、When、Where、Why，How

◦ 游戏：你是不是一个以事实为依据，从实践看，客观而非主观的认知事物的人？

▪ 防止过早引入解题打法、隐含假设未检验，视角单一，盲人摸象

• 抓手三：队伍列名法——确保人人参与，实操中，收集多方视角

３、设定SMART

• SMART要则：具体的、可衡量的、可达成的、相关的、有时限的

◦ 示例：“三个月内将买方投诉率降低20%”

▪ 抓手：《SMART标的卡》

４、小组研讨和产出

• 流程：队伍列名收集看法→5W1H追问澄清→共识问题陈述→拟定SMART标的。

• 产出：每组完成《问题界定表》和《SMART标的卡》。

５、大组分享和反馈

• 每组3分钟分享问题和标的，接受其他组提问，讲师点评。

第二步：（根因拆解）系统拆解原因，找到根本症结

1，根因拆解的意义

▪ 治标不治本的代价：问题反复发生，具体来看，资源浪费。

▪ 找到根因才能彻底破解难题。

▪

实例：从庖丁解牛说起

▪ 抓手：斯科特佩奇的《模型思路》

▪ 对问题善于“分“和”析“

２、根因拆解抓手

• 5Why拆解法：连续追问“为何”，穿透表面现象

◦ 操练：5Why深度追问

• 推演树：逐层拆解复杂问题，运用MECE要则（相互独立，完全穷尽）层层分解，从表面现象推导到根本原因，防止遗漏要害因素

◦ 实例：某生产线次品率突然升高，采用推演树逐层拆解至“某一批次原材料涂层厚度准则漂移”。

• 鱼骨图：从人、机、料、法、环、测等等维度系统拆解

• 抓手：推演树/鱼骨图绘制规则

▪ 操练：销售指标没有完成的原因拆解（分别用三种办法来画）体会抓手的差异点

３、区分原因类型

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可控原因：队伍内部能够改变的因素

•

不可控原因：需适应或者规避的外部因素

• 要害原因：根据80/20法则，锁住少数要害原因

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抓手：根本原因优先级矩阵（基于影响度和可控性）

４、小组研讨和产出

• 流程：鱼骨图拆解→5Why追问→筛选要害原因→共识根因清单。

• 产出：每组完成《根因拆解图》

５、跨组交流

• 世界咖啡轮换：每组留一人引见根因拆解结晶，其他组员流动研习，带回新视角

第三步：（方案共创）头脑风暴创意，执行层面，整合初步方案

１、创意激发的办法

• 抓手一：头脑风暴法

• 延迟评判，追求数量、鼓励跨界、组合迭代

▪

构思革新方案时：技艺将控＞人为将控（人不可靠）

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操练：怎样让你的公司业绩在当年基础上翻倍，你会怎样规划营销方案？

• TIPS：创意不是一个单点思路

• 抓手二：随机词关联法

• 随机引入无关事物，激发新联想

• 抓手三：SCAMPER法

• 替代、合并，改造、调整、改用途、消除、反向

▪

实例：某公司用SCAMPER对“会议流程”开展改造，会议效率拉升40%。

２、从创意到方案

• 创意是点，方案是面——怎样将零散创意整合成完整方案

◦ 方案描述要素：标的人群、核心动作、所需资源，预期成效

◦ 操练：运用革新方案的抓手，将小组课题按照“借助……行为，以便达成……目的“的结构化方式形成创意方案

３，就一线经验说，小组研讨和产出

• 流程：头脑风暴（数量优先）→归类合并→整合成2-3个初步方案

• 产出：每组完成《创意清单》和《初步方案描述》

第四步：（方案评核）评核筛选，锁住最优方案

１、理性决策和隐患评核

• 构筑决策准则（必须满足条件和优先考虑条件），采用“决策矩阵”开展量化评分和比较

◦ 录像实例：《萨利机长》电影的启示

２、评核决策的抓手

• 抓手：力场拆解法（可行性＊成效＊成本）量化打分

▪ 情景还原：各小组作为“评核委员会”，对不同小组提交的解题打法开展审议和决策。

３、小组研讨和产出

• 流程：方案评核→隐患拆解→选定最优方案。

◦ 产出：每组完成《方案评核矩阵》

第五步：（行动规划）拆解差事、明晰责任，拟定跟进制度

１，行动规划的5W2H

• What：做什么？

• Why：为何做？（目的）

• Who：谁负责？（唯一责任人）

• When：什么时候完成？（时间节点）

• Where：在哪里做？

• How：怎么做？（具体步骤）

• How much：需要什么资源？

◦

抓手：《行动规划表》

２、资源诉求和隐患预案

• 需要什么资源？从哪里来？

• 遇到障碍怎么办？拟定B规划。

◦ 抓手：《资源诉求清单》

３，跟进制度规划

• 定期复盘节点：每周/双周同步进度。

• 进度追踪方式：看板、周报、会议。

• 结晶验收准则：怎样判断差事完成？

４、小组研讨和产出

• 流程：差事拆解→责任到人→时间节点→资源协调→跟进制度。

◦ 产出：每组完成《行动规划表》

模块六：怎样让方案获得认可？——呈报预演和城镇会议

１、呈报内容的组成要素

• 内容呈报的整体推演轮廓

◦ 来由说明、课题拆解、行动结晶，未来展望、研习成长

• 内容是重中之重

◦ 课程具体内容构成的四要素：目的、标的、现况、路径

• 内容呈现的三个定位

◦ 主持人的轻松、编导者的投入、催化师的应变

２，呈报的结构规划

• SCQA课题内容开场法：来由（S）-冲突（C）-问题（Q）-答案（A）

• 结论先行：先说核心方案，执行层面，再展开论述。

◦ 队伍配合：每人负责一部分，轮流上台

▪

抓手：《呈报PPT模板》

３、呈报的招数

• 时间将控：严格将控在10分钟内。

• 重点突出：用资料说话，用图表呈现。

• 化解提问：提前预判问题，分工回答。

４、小组上手和精进

• 流程：内部试讲→互相反馈→精进调整。

• 产出：每组完成呈报PPT以及讲稿。

５，城镇会议

• 城镇会议规则：每组15分钟（10分钟呈报+5分钟质询）

• 领导组定位：公司高管+讲师担任评审

• 质询重点：方案的可行性、隐患点、资源诉求、和方略的契合度

◦ 产出：每组获得领导反馈，往细里说，明晰会后精进方向

模块七：工作坊收束和行动承诺——复盘盘收获、确认后续行动

１，工作坊复盘

• 回顾：我们学到了哪些抓手和办法

◦ 系统思索，理性处理问题

• ORID锁住碰头

◦ O（客观事实）：这两天发生了什么？

◦ R（情绪感受）：我印象最深的为何？

◦ I（意义解读）：我最大的收获为何？

◦ D（行动决定）：回去后我第一件事做什么？

▪

抓手：《复盘卡》

２、个人行动承诺

• 队伍一起研讨的意义

◦ 行动研习提供了凝聚力

◦ 提供了队伍破解难题的态度

◦ 提供了准则化的流程和规则

• 每位参训者写下“回去后第一周要做的三件事”和“90天行动标的”

◦

抓手：《个人承诺书》

３、小组行动规划确认

• 每组确认会后第一周的要害动作，明晰下次交流时间

４、后续跟进说明

• 提供3个月陪跑业务（周进度追踪＋抓手迭代＋专家答疑）

• 后期能够增加“行动研习催化师“认证模块（练就内部导师）

◦ 发放《课后抓手包》

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珀菲特顾问|陶娟老师