课程背景
随着公司规模扩大和市场竞争加剧，越来越多的公司选项导入全员绩效考核架构，以期借助科学的管将控度驱动业绩增长、激发组织活力。可是，理想很丰满，现实很骨感——超过70%的公司在推行全员绩效的首年遭遇严重“水土不服”：管人者疲于应付、员工抵触反感，流程流于形式、考核沦为纸上谈兵。当前公司普遍面临五大绩效推行困境：
【认知断层——为何要考？】：
65%的员工认为绩效考核是“公司想扣钱的新花样”，管人者也说不清绩效管控的真实价值；缺乏对全员绩效的顶层宣贯，上下不同欲，往细里说，推行之初便埋下“信任危机”的种子。
【标的虚设——考什么？】：
标的拟定“上下一般粗”，部门标的照搬公司标的，个人标的照搬部门标的，层层复制、层层虚化；指标堆砌成山，运行层面，每个岗位背着十几项指标，员工不知道“什么才是最要害的”，核心标的反而被稀释。
【进程失控——怎么考？】：
标的下达后便“石沉大海”，管人者只在季度末“突击打分”，换个角度看，员工在黑暗中摸索半年才收到“差评”；缺乏日常的绩效交流和带练，运行层面，问题积累到考核时才暴露，为时已晚，落地时，双方陷入“互相指责”的僵局。
【评核失衡——谁说了算？】：
评核准则模糊，全靠管人者“印象分”，运行层面，导致“会哭的孩子有奶吃”、“老实人吃亏”。强制分布演变成“轮流坐庄”，高绩效者得不到应有的认可，具体来看，低绩效者感受不到改进的压力。
【运用脱节——考完又怎样？】
：考核结果仅用于“算奖金”，和员工演进、培训晋升严重脱节，员工感受不到绩效管控对自己的价值。绩效面谈流于形式，员工只收到一个分数，具体来看，不知道“好在哪里、差在何处、下一步怎么走”，具体来看，下个周期问题依旧。
本课专为“首次推行全员绩效考核”或者“绩效架构精进升级”的公司量身定制，支援管人者系统掌握从“方案规划-标的分解-进程管控-评核校准-结果运用-持续迭代”的全流程实操办法，确保绩效管控真正落地生根、产生实效。
课程收益
1、
认知对齐：
统一管控层对全员绩效管控的认知，明晰“为何要推行”以及“各自的责任为何”。
2、
架构构筑：
掌握绩效管将控度规划的核心要素，能够参与或者主导本部门绩效方案的拟定。
3、
标的解码：
熟练运用KPI/OKR抓手，将公司方略标的层层分解至部门以及个人。
4、
进程精通：
掌握绩效交流、资料追踪、带练反馈的全进程管控技艺。
5、
评核公正：
掌握客观评核、绩效校准、异议处理的核心招数，确保评核结果公信力。
6、
运用闭环：
学会将绩效结果和激励、演进、晋升有效联动，形成管控闭环。
7、
持续精进：
掌握绩效复盘和架构迭代的办法，让绩效管控“一年比一年好”。
课程交付价值
１、
构筑1套“全员绩效”全流程操盘轮廓：
统一队伍绩效语言，确保上下同欲、步调一致。
２、
掌握6大核心绩效抓手
（绩效制度规划模板、KPI/OKR分解、绩效带练记录表、STAR反馈、绩效面谈四步法、绩效结果运用），让每一次绩效循环都有“利器”在手。
３，
破解6项绩效落地难题
（认知断层、标的虚设、进程失控、评核失衡、运用脱节、持续乏力），显著拉升全员绩效推行成功率。
４、
输出1份《部门绩效推行落地指引》
：含标的分解表、带练规划、评核流程、交流话术，以用于之后的事务实践。
课程大纲
模块一：我们为何要“动真格”？——绩效管控的本质和全员推行的方略意义(提一下，为后续的章节铺垫，10分钟左右)
１、绩效管控的重新定义
• 误区澄清：绩效管控≠绩效考核、≠HR的事、≠扣工资的抓手
• 正解：绩效管控=方略落地的抓手×员工赋能的抓手×组织进化的引擎
2、绩效管控的本质
• 改进和拉升，激发员工潜能达成组织结果
• 不是为了为难员工，执行层面，更不是为了克扣员工收入
模块二：怎样拟定让员工“服”的指标？——从方略解码到标的落地的三步法
１、无奈的经理（视频实例课程导入）
• 绩效管控之惑
◦ 录像碰头：绩效之惑：为何干好干坏都一样，这一切是怎么了？
◦ 我们（公司）在绩效管控的进程中遇到了哪些障碍和困惑？（课程结束时，具体来看，回顾课程之初提出的所有困惑是否都在课程中得到弄懂答，强调实战工作坊，拿来即用的成效）
• 绩效管控的目的
◦ 改进和拉升，激发员工潜能达成组织结果
２、从公司方略到个人标的，自上到下、层层分解指标和进程跟踪的三步曲
（一）上对下——绩效指标交流
•
指标来源
◦
实例研讨：怎样从公司方略标的拆解到个人指标？
▪
抓手：方略地图（买方、财务、内部流程、研习成长）
▪
抓手：绩效管控U型图
◦ 实例研讨：上级在给部属拆解标的时，在实际应用里，怎样保证每个人的公平合理性？(例：600W每6个人怎么分配？)
▪ 抓手：结合意愿法
（二）下对上——个人承诺指标
•
承诺的意义
◦
提问：为何一定要让员工去承诺完成指标？
▪
承诺是动力，实操中，是言行一致的提前
•
指标共识的招数
◦
实例研讨：组织标的分解到个人时，怎样激励员工接受更具备挑战性的高标的？(例：你想给张三100W，可张三只想60W)
▪
打法：指标拆解时的漏斗拆解
◦
实例研讨：倘若组织传达了强制指标，实操中，而员工觉得根本不可能完成，也是一个不现实的指标，怎样达成指标的共识？
▪
抓手：放大镜法
•
指标类型的科学配比，做好进程跃进和追踪
◦
定量标的（岗位指标70%）：怎样明晰抓业务的内容？
▪ KPI（要害绩效指标）：结果导向，衡量“做得怎么样”
◦
定性标的（人员管控20%）：怎样重视管控类的内容？
▪ GS（事务标的设定）：进程导向，衡量“做得对不对”
◦
进程标的（个人演进10%）：怎样注重带队伍的进程？
▪ 本领/价值观指标：行为导向，衡量“做得稳不稳”
▪
抓手：PBC的表单运用
（三）上同下——书面确认签字
•
书面确认(白纸黑字)的必要性
◦
实例：为何财务人员能够一言可鼎？
•
SMART要则的深度运用
◦ S（Specific）：具体——用清晰的语言描述要达成的结果
◦ M（Measurable）：可衡量——用资料定义成功的准则
◦ A（Attainable）：可达成——标的具备挑战性但非空中楼阁
◦ R（Relevant）：相关性——和公司/部门方向保持一致
◦ T（Time-bound）：有时限——明晰完成的时间节点
▪
实例：酒店退房时的查房的进程
▪
操练：将一个模糊指标（如“拉升队伍执行本领”）转化为SMART+标的
▪
上手并产出：
参训者根据自身岗位，完成一个季度的指标规划，并将进程指标SMART化
模块三：怎样让员工心服口服地接受绩效结果？——绩效结果评核和绩效面谈招数
１、员工个体评价——科学评核有讲究
• 异议处理招数
◦ 实例碰头：当员工不认同结果时怎么办？(员工的期望和管人者想给的绩效结果南辕北辙，怎样评价？)
▪ 抓手：STAR的事实陈述法
２、队伍整体评价——强制分布有学问
• 强制分布法的运用招数
◦
强制分布的价值：防止“大锅饭”，换个角度看，区分优劣、体现公平，公正
◦
用比例决定分布等级
▪
常见比例模型：271（20%出色，70%良好，10%待改进）
•
强制分布的执行要点
◦
比例是指导而非绝 对，从实践看，可根据实际情况微调
◦
防止“轮流坐庄”，保持严肃性
▪
实例研讨：
部门承担公司最有难度的事务，强度十分大，从事简单事务的员工绩效结果却很高，绩效评价怎样体现队伍公平性？
▪
实例研讨：
给每个人的分数都打得差不多，怎样开展科学评价？
◦
低绩效者必须有明晰的改进规划
3、绩效面谈的四步准则流程
1，实操中，
探索事实——Objective(第一步)
• 整理事实依据，执行层面，而非凭感觉
• 绩效资料：结果资料（PBC）＋行为资料（要害经过记录）
◦ 抓手：STAR和STARAR（以事实为依据的准备）
▪
实例研讨：
面谈前都做哪些事实准备？
• 明晰面谈目的，识别面谈偏见
◦ 营造信任和安全的氛围
• 抓手：积极开场的三要素（肯定＋标的＋事实）
• 破冰话术：：感谢你今天的付出，就一线经验说，今天我们来聊聊你二季度的绩效……“
1，
处理反应——Reflection(第二步)
• 先处理情绪，执行层面，再处理结果
◦ 提问：呈现事实后，员工一般会有什么反应？
• TIPS：员工有情绪的时候往往不能理性思索
• 掌控情绪的打法和招数
▪ 情绪来源的ABC模型：情绪源于看法，而非经过
▪ A（经过）：对方说了什么，落地时，运行层面，做了什么
▪ B（看法）：我对该行为的解读和赋予的意义
▪ C（结果）：我产生的情绪和采取的行为
▪ 改变C的要害在于调整B（认知），而非指责A（经过）
▪ 调控情绪的招数：反者道之动，弱者道之用
▪ 游戏：怎么领会“对事不对人”？
• TIPS：调控情绪也需要刻意操练
1，就一线经验说，
理性诠释——Interpretive(第三步)
• 形成共识，支援员工找到影响绩效的障碍点
◦ 抓手：带出“提问”（带出激发员工潜能，而不是基于对错好坏）
• 提问：哪些因素影响了标的达成？你认为能够怎样有效突破？
1，
决定行动——Decisional(第四步)
• 拟定改进规划，从实践看，员工主动愿意行动
◦ 抓手：绩效改进建议法
• TIPS：是我“主动“愿意行动，实操中，运行层面，不是被迫
(可能上课时只是提一下，运行层面，内容实在太多，根据讲不完)
模块四： 怎样带出每个人的会议参与感和更多地破解思路？——队伍共创法，让会议明晰产出和鼓励发言会中带出的准则化流程
1.
队伍共创法的价值
• 准则化的流程，便于拉升会议研讨进程中的各种成本，让会议更高效
1.
队伍共创法的本质
• 人人参与，防止一言堂或者陪会，并形成跨队伍的高效共识，
1、
队伍共创法的流程：五步曲
• 黄金静默、头脑风暴，排列组合、合并看法，形成结论
• 让会议有结果，有产出
• 营造安全氛围，实操中，鼓励大家发言，每次每人都要发言，做好心理安全的准则化和结构化氛围炼就
４、队伍共创法的结果：议题可视化
• 可视化目的：议题结果清晰可见，防止事后推诿，大家领会统一、不歧义
◦ 可视化抓手：活动挂图
借助本课，管人者将系统掌握全员绩效管控的全流程实操办法，从“被动应付者”成长为“绩效驱动者”，确保公司绩效架构从“纸面制度”真正落地为“管控实效”，达成组织和员工的共同成长。
老师简介
Introduction to lecturers
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珀菲特顾问|陶娟老师
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公司相关管人人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。