课程背景
员工绩效管控对公司绩效是举足轻重的一环，传统的绩效管控对于经理而言是一堆无法逾越的纸上事务，对很多员工而言也是一年一次的过场，绩效管控欠缺激励性，没有起到公司绩效的引擎和保障。
近几年来，原材料成本以及人力成本的上升，以及内外部环境的变化，让制造业面临严峻的考验，做好绩效管控，炼就制造业的竞争优势势在必行
怎样让公司的方略落地，量化成为员工的业绩标的？怎样正确设置考核指标？公司、部门、个人的考核指标怎样体现方略和经营的一致性？怎样合理设置考核指标的标的值、权重、考核周期？让员工感到既有挑战性又有积极性？队伍绩效和个人绩效怎样做到平衡并相互助推？怎样区分绩效责任防止考核扯皮？差事型指标怎样有效开展量化？怎样防止或者减少考核者的评核误差？
影响绩效因素多并且复杂，怎样才能正确评价？怎样评分以确保评价结果和事实一致？怎样开展有挑战的绩效面谈反馈和带练？本课借助引入
BSC（平衡计分卡）、KPI（要害业绩指标），以标的为牵引力，以激励为驱动力，以考核为压力，支援组织和员工周全改进绩效水平，可达成公司经营标的。
课程收益
● 掌握BSC+KPI绩效管控的思路和公司方略分解和经营标的构筑的办法
● 掌握绩效管控架构的规划以及KPI提取、定义、量化、评分的办法
● 掌握绩效管控推行的办法以及绩效评价的办法以及绩效结果的综合运用
● 掌握绩效交流的办法招数，化解棘手的绩效改进面谈
课程大纲
导入实例：
某大型制造公司从去年开始，具体来看，在市场上的业绩下滑明显，年报中的财务指标以及买方满意度等等都比去年下降了２０％左右，令人惊奇的是，往细里说，员工的平均绩效得分比去年反而还上升了２％，公司业绩不好，就一线经验说，员工的业绩相反却更好，问题出在哪里了呢？
首讲：
绩效
管控
升级
一、
绩效管控
在人力资本管控中的运用
1. 英才评鉴
2. 英才演进
3. 薪酬架构
二
、
传统绩效管控的困惑
1. 环节缺失
2. 激励成效不明显
3.
科学性和合理性
三
、
公司绩效管控升级
1.
考评
业绩
+行为
2. 反馈和交流
3. 绩效带练
4. 激励
第
二
讲：
绩效管控的标的设定
一、公司绩效管控的目的
1. 公司标的的达成
2. 高绩效信念的构筑
二、公司标的的来源
1
.
要害成功要素法
1）公司要害成功要素的定义
2）公司要害成功要素的提取
2.
要害成功要素之
——平衡计分卡和公司方略地图
1）研习和演进指标
2）内部流程指标
3）买方角度指标
4）财务角度指标
最佳实践分享
：
施耐德电气制造的
BSC平衡记分卡和方略地图
3. 分解绩效考核指标的
抓手
1
）
MB
O标的管控法
2）鱼骨图法
差事分工矩阵：
公司标的分解到部门标的
实践分享：
施耐德电气制造的公司标的分解到部门标的
鱼骨图法：
部门标的分解到个人标的
实地上手：
利用鱼骨图法将财务部
/人力资本部/生产部的标的分解到个人
交流碰头：
这个财务部的标的和个人标的，问题出在哪里？
三讲：怎样设定要害业绩指标
KPI
一、要害业绩（
KPI）指标架构
1. 要害业绩指标分类
2. 要害业绩指标实例
二、要害业绩指标规划进程
1. 要害业绩指标构筑步骤
2.
怎样确定事务结果和要害行为
3. 怎样确定指标形式、规划裁决准则、确定考核者
4. 怎样判断要害业绩指标的可操作性
大家来找茬：
找出财务部的
KPI的问题
三，怎样规划定量指标
1. 定量指标的含义
2. 定量指标有效的前提条件
3. 定量指标裁决准则拟定
举例：
SMART
的业绩指标
VS
模糊的业绩指标
四、怎样规划定性指标
1. 定性指标的含义
2. 定性指标裁决准则拟定
五、怎样规划进程指标
1. 进程指标的含义
2. 进程指标裁决准则拟定
六、怎样规划非权重指标
1. 非权重指标的含义
2. 否决指标以及裁决准则拟定
3. 奖励指标以及裁决准则拟定
4. 奖惩指标以及裁决准则拟定
七、要害业绩指标规划的几个要害问题
1. 选项要害业绩指标应该坚持的要则
2. 确定要害业绩指标权重的要则
3. 怎样确定定量指标的绩效标的
完整
KPI的9大内容
时间维度的
KPI分解
结晶转化：
买方公司财务岗位的
KP
I设定
四讲：规划绩效考核架构
一、绩效考核的组织管控
二、绩效考核架构构成
1. 绩效考核架构的含义
2. 绩效考核架构构成
3. 绩效考核结果运用
三、对公司整体的考核
1. 怎样对公司整体开展考核
2. 整体年度考核
四、对部门队伍以及负责人的考核
1. 对部门队伍以及其负责人开展考核
2. 各部门以及部门负责人考核
3. 项目以及项目经理、项目副经理（技艺负责人）考核
五，对普通员工的考核
1. 三类普通岗位员工考核
2. 部门员工考核实例
3. 项目员工考核实例
六、绩效考核架构规划中的几个要害问题
1.
到底该由谁来负责考核
—360度考核和自上而下考核
2. 怎样划分绩效考核等级
3.
慎用
“末位淘汰”法
4. 怎样防止绩效考核误差
抓手：
纠正绩效考核误差的三个抓手
最佳实践分享：
华为的绩效架构规划
五讲：绩效考评和结果激励
一，
绩效考评中存在的问题
1. 难以量化
2. 主观误区(首因效应，近期效应、刻板效应，晕轮误差)
3. 基于判断
二，
绩效考核结果
1.
绩效考核结果计算
2. 正太分布
三
、绩效考评结果的拆解
1. 考评力度的一致
2.
正态分布
要则
3.
克服平均主义
四、低绩效员工的管控
1. 设置绩效改进规划
2. 绩效改进规划的周期
3. 绩效改进规划的标的
4. 绩效改进规划的结束
最佳实践分享：
西门子的低绩效员工的绩效改进规划
五、绩效结果和年度涨薪
1. 涨薪要则：为业绩付薪
2. 绩效系数和涨薪方案
3. 薪酬总额和绩效系数
实践分享：
某制造业的涨薪和绩效结果矩阵表
实地上手：
根据公司的薪酬增加预算，以及绩效考评结果的分布，来规划涨薪比例，有效凸显绩效信念
六、绩效结果和年底奖金
1. 绩效结果和年终奖
2. 年底奖金方案规划
3. 激励的成效
实践分享：
奖金比例和绩效结果矩阵表
第六讲：绩效面谈和有效反馈
一、有效反馈三要则
1. 基于事实
2. 在日常交谈中开展并持续跟进
3. 频繁交流
小组碰头：
是事实还是意见？
二，绩效反馈面谈
1. 面谈准备
2. 面谈开场
3. 面谈进程
4. 面谈结束
三，正面反馈
1. 正面反馈的时机
2.
正面反馈的
DESC抓手
小测试
：你是激励大王还是冷漠杀手？
四，绩效改进反馈
1
.
绩效改进反馈的五星指南法
1）提供来由
2）明晰说明
3）描述影响
4）强化特征
5）采取行动
实例分享：
他们发生了什么？
定位担当：
利用五星指南法开展绩效改进交流
2.
员工接受负面评价的典型反应
SARAH(
震惊，从实践看，生气，反抗，接受，落地时，希望
)
3.
员工挑战性的回应
1）否认
2）虚假承诺
3）错觉
4）猜疑
5）找借口
6）想象最坏结果
7）一声不吭
定位担当：
怎样化解如上挑战的回应
五，成功绩效反馈的
5点建议
第
七
讲：
员工
绩效
带练
一、带练（教练）
的心态
1. 心态六要素
2. 正确心态和错误心态对比
实例拆解：
错在哪里？
二、经理
和教练定位的区别，何时教练？
实例拆解
：
该担当教练定位吗？
三、带练
（
教练
）
的
四步法
1. 赋能，赋能六要素
实例
拆解：
他缺少了什么？
2. 挑战，挑战的六个角度
定位
担当：
挑战的力度
3.
观察
,观察
三步走
分组
碰头
：
何时干预？
4. 带出，带出三要素
四、带练（教练）
的成功秘诀
1. 带练型问题库
抓手
：
带练的问题清单
2
.
探索
新方式的教练
,
教练
抓手
GROW
1
）
G-员工需要达成的结晶
2
）
R-现在发生的问题
3
）
O-有哪些办法选项
4
）
W-采取的行动
实例定位担当：
针对这个事务挑战，经理怎样采用Ｇ
ROW抓手对员工开展带练？
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
珀菲特顾问|王建华老师
适合谁听
经营管控层、人力资本总监、经理、绩效管控专员、部门经理、主管等等。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。