课程背景
员工离职或者总是找不到对的人，究竟是人力资本部的问题还是用人部门的问题？用人部门和人力资本部门的分工应该怎样确定？练就部属谁的职责更多一些？有哪些简单、有效的队伍激励办法？出现劳资纠纷时用人部门和人力资本部门要怎样协调和配合？怎样才能让每一位部门负责人都成为人力资本高手呢……类似这样问题和现象一直困扰着公司。究其原因，这些疑问的出现很大程度上同部门负责人（即非人力资本经理）不善于开展人力资本管控紧密相关。
《非人力资本经理的人力资本管控》课程不但纵深解说非人力资本经理和人力资本部门的职责分工，还结合大量的实例拆解碰头和实际操作，将枯燥的专精学识转换为通俗易懂的操作办法，从而使普通管人者在培训实地就可轻松掌握英才的选、育、用、留以及劳资纠纷处理等等实战本领，支援公司非人力资本经理们成为人力资本管控的高手。
课程收益
● 明晰业务或者职能部门和人力资本部的职责分工
● 掌握英才核心素质模型
● 拉升管人者选拔英才的甄选本领
● 拉升管人者对部属开展绩效交流和反馈的本领
● 拉升管人者对部属培育的本领
● 拉升管人者对部属开展激励的本领和招数
● 拉升管人者练就队伍绩效的本领和招数
课程大纲
首讲：管人者定位认知
1. 定位的转换，管人者的三个认知
实例碰头：
张经理的烦恼事
2. 人力资本部与其他部门的职责分工
3. 管人者的四大要诀
次讲：选人：识别甄选
实例拆解：
招聘就像找对象
小组碰头：
为何在影响招聘成效？
1. 英才的核心素质模型
2. 怎样规划面试问题
情景还原：
半结构化面试
情景还原：
行为性面试
情景还原：
还原式面试
情景还原：
怎样发现应聘者说谎？
实地上手：
怎样开展面试？
三讲：用标的牵引部属，完成事务差事
1. 绩效管控支援部门经理更好管控员工
实例：
David的烦恼——升不升小杨？
2.
绩效标的的设定和分解
1）要害成功要素法和部门标的
2）鱼骨图法：部门标的分解到个人标的
实地上手：
利用鱼骨图法将生产部
/人力资本部/物流部的标的分解到个人
交流碰头：
财务部的标的和个人标的，问题出在哪里？
3.
绩效管控中标的的量化
1
）
S
MART
要则以及量化的
4个维度
2）不能量化的标的要细化
大家来找茬：
找出生产部的
KPI的问题
4. 绩效考核中的常见问题
小结：
绩效管控中部门经理和
HR的分工和携手
四讲：绩效面谈
——有效交流和反馈
一、有效反馈三要则
1. 基于事实
2. 在日常交谈中开展并持续跟进
3. 频繁交流
小组碰头：
是事实还是意见？
二，绩效反馈面谈
1. 面谈准备
2. 面谈开场
3. 面谈进程
4. 面谈结束
三、正面反馈交流
1. 正面反馈交流的时机
2.
正面反馈交流的
DESC抓手
小测试：
你是激励大王还是冷漠杀手？
四、绩效改进交流
1
.
绩效改进交流的五星指南法
1）提供来由
2）明晰说明
3）描述影响
4）强化特征
5）采取行动
实例分享：
他们发生了什么？
定位担当：
利用五星指南法开展绩效改进交流
2.
员工接受负面评价的典型反应
1
）
SA
RAH(
震惊，具体来看，生气，反抗，接受，运行层面，希望
)
3.
员工挑战性的回应
1）否认
2）虚假承诺
3）错觉
4）猜疑
5）找借口
6）想象最坏结果
7）一声不吭
定位担当：
怎样化解如上挑战的回应
五、成功绩效交流的
5点建议
六、员工职业演进面谈
1. 员工的优势和劣势
2. 员工的职业演进期许
抓手：
职业演进面谈表
五讲：
“育”—短线培育员工本领和长线规划职业生涯演进
1.
有方向感的员工更容易管控
实例拆解：
为何这么累他们的却不离开？
2. 从事务表现出发，合理规划短线的本领发育
实例拆解：
员工胜任力弱项
1）利用胜任力模型的拆解部属的胜任本领
碰头：
谁做部属的培训规划最合适？
3. 做培训规划是经理的事务，育人的部分
4
.
和员工碰头职业生涯演进，培育员工成长
1）职业生涯演进对员工的意义
2）职业生涯演进规划的三要素
3）利用公司的职业演进通道演进员工
实例：
小张怎么办？
小结：
部门经理和
HR的分工和携手
5
.
部属练就
实例碰头：
无法升职的张经理
小组碰头：
管人者要练就部属什么？
1）怎样规划部属的“研习护照”
2）公司培训架构的核心内容
3. 培训部属的五大步骤
实地上手：
研习护照的运用
第
六讲
：
育人
本领
——
员工
绩效
带练
导入实例：
为何在别人眼里的问题员工到了他的队伍却演变成了业绩出色员工？
一、带练（教练）
的心态
1. 心态六要素
2. 正确心态和错误心态对比
实例拆解：
错在哪里？
二、经理
和教练定位的区别，何时教练？
实例拆解
：
该担当教练定位吗？
三、带练
（
教练
）
的
四步法
1. 赋能，赋能六要素
实例
拆解：
他缺少了什么？
2. 挑战，挑战的六个角度
定位
担当：
挑战的力度
3. 观察，观察三步走
分组
碰头
：
何时干预？
4. 带出，带出三要素
四、带练（教练）
的成功秘诀
1. 带练型问题库
抓手：
带练的问题清单
2
.
探索
新方式的教练
,
教练
抓手
GROW
1
）
G-员工需要达成的结晶
2
）
R-现在发生的问题
3
）
O-有哪些办法选项
4
）
W-采取的行动
实例定位担当：
针对这个事务挑战，经理怎样采用Ｇ
ROW抓手对员工开展带练？
第七讲：构筑高绩效队伍：队伍激励
一、高绩效队伍
=动力X本领
1. 动力和本领的交流模式
二、管人者必须掌握的两大激励理论
1. 马斯洛的诉求理论
2. 赫茨伯格的双因素理论
交流：
动力领会的小测试
三、管人者的激励抓手
——激励四魔方
1.
练就信心
1）积极预期
2）庆祝小胜利
3）鼓励
2
.
事务结构规划
1）事务挑战性
2）事务自由度
3）事务完整性
3
.
及时认可
1）口头认可
2）书面认可
4
.
领导风格的转换
1）指令型
2）教练型
3）支持型
4）成就取向型
实地交流：
激励招数的自我评核（雷达图的绘制）
实例：
针对士气低落的
A公司，倘若从绩效管控以及激励方面入手走出泥潭？每个小组拟定解题打法，并开展实地分享
第八讲：执行本领之行
——
有效行动和执行本领施行
一、有效行动
——善于还原公司运作
1. 中国公司执行本领的要害因素
交流：
心态、标的、办法和行动的关系
——甲地乙地
2.
怎样将事情做得不一样
1）贡献——对上级、老总和公司
2）影响——对你的部属队伍成员
3）负责——对队伍的绩效以及结晶
4）改变——对公司的未来以及前景
5）承担——对参与协同队伍成员
6）做好——对自己的事务以及差事
3.
行动进程中的四大管控抓手
1）规划、施行、查验和修正
2）放权、指导、督导和跟进
3）合理拟定和传达绩效期望
4）经常性的批评和自我批评
二、队伍凝练
——公司高、中、基层基本执行办定位
1.
执行本领和管人者定位
1）情境导入：新管控方格和现代公司管人者自我修炼
2）管人者的三大定位
2.
执行本领和交流者定位
1）情境导入：两种中层管人者的来源导致定位定位的误区
2）交流者的二大定位
3.
执行本领和执行者定位
1）情境导入：公司信念中“知”和“行”的探讨和拆解
2）执行者的一大定位
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
珀菲特顾问|王建华老师
适合谁听
公司各层级管人者。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
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