课程背景
公司在高速演进时，主力练就的速度无法匹配，实操中，只能费尽心思从外部市场去寻找那些千金难觅，身价日益高涨的英才；有构筑主力后备链意识的公司，往往由于办法不得当，无法练就出公司需要的领导力英才。
谁是公司的高潜能英才，英才的数量和质量是否和公司方略匹配？怎样动态地演进公司的高潜能英才，形成领导力主力后备链？如有有效的开展英才配置？
领导力已经直接影响到一个公司的成败，挖掘公司内部有潜质的员工，练就和演进他们，并为公司留住自己的领导英才。
本课从主力后备链建设和公司演进的关系着手，提出英才演进和后备链建设的最佳实践
——高潜能英才的胜任力模型以及3E的英才演进模型。支援公司识别符合自身演进的英才，演进他们的领导力，为公司的长期演进输送英才。
课程收益
● 构筑公司的英才的英才准则-胜任力模型/高潜模型
● 掌握英才素质本领以及潜力的测评办法
● 掌握要害职位的人岗匹配拆解招数
● 掌握开展英才校准的办法，构筑公司的英才地图
● 掌握怎样发掘主力后备链演进诉求，根据3E模型拟定英才演进方案
课程大纲
导入：你的公司有继任规划的问题吗
1. 贵公司去年有某个要害领导岗位长时间空缺吗？去公司外部寻找人选来担任吗？
2. 是否为了填补某些职位不得不降低对领导资质的要求。
3. 麦当劳公司的烦恼。
首讲：理论篇：主力盘查和公司方略
一、主力盘查让公司方略落地
实例：
长安汽车的主力盘查和方略落地
二、主力盘查和组织本领
1. 精进组织规划和组织流程
2. 重塑公司的领导力准则
3. 发掘公司的要害英才
4. 要害职位的继任规划
三、公司的英才方略
1. 内部练就带队人
2. 继任管控系统
实例：
华为的继任管控系统
次讲：建构篇：要害职位以及胜任力模型
一、要害职位
1.
要害职位的
‘要害’所在
2. 要害职位的分类和所在层级
3. 要害职位的胜任力模型
抓手：
要害职位鉴定抓手
二、构筑公司领导力胜任模型
1. 业务管控
2. 队伍管控
3. 自我管控
实例：
飞利浦
/GE领导力模型
三、识别高潜英才
-潜力因子模型
1. 研习的灵活性
2. 人际敏捷性
3. 思路敏捷性
4. 成就动机和留任隐患
5. 队伍携手性
四、英才的测评办法和抓手
1.
领导力
360测评
2. 人格心理测验
3. 队伍氛围测验
4. 行为面试法
拆解：
领导力潜能的测评报告
实例：
某大型国企的干部后备链选拔办法和流程
三讲：实操篇：主力盘查校准会议
一、主力盘查校准会议
1. 收集评价结果
2. 召开交流说明会
3. 书面材料和抓手的准备
抓手：
要害英才演进档案
二、主力盘查校准会议流程
1. 组织现况拆解
2.
英才九宫格，前
20%和后10%
3. 要害职位的人岗匹配度拆解
4.
继任规划
-英才地图
5. 要害英才的个人演进规划
实例碰头：
他是高潜能英才吗？
沙盘还原：
某汽车零部件公司的中层管人者刘恒，王启，林蒙，萧军（附每个人的业绩追踪，执行层面，个性特征，主要行为表现的描述），开主力盘查会议，英才九宫格，确定要害高潜能英才
6
.
主力盘查的输出
1）招聘规划
2）晋升规划
3）继任规划
4）激励和保留方案
5）领导力和专精英才演进
抓手
：主力盘查的结果输出（
PPT以及抓手）
四讲：主力后备链的演进诉求
导入实例：
叶枫是一家大公司的市场部总监，在主力盘查的进程中，其业绩指标以及潜能指标的评价都十分好，认定为高潜能英才，放在了市场部高管的主力后备链中，一年后升至市场部副总裁，半年后，从实践看，叶枫的名声起了相当的变化，一年后，叶枫的绩效评价是不合格，就一线经验说，他是一个失败的高管，为何？
一、
测试员工的职业优势
1. 为员工盘查
2. 职业周期
3. 职业性向（测试）
二、
职业定位：对员工开展可塑性挖掘
1. 练出兴趣
2. 练出本领
3. 练出和公司一致的价值观
三、
职业通路：为员工规划带练
四、高潜能英才的演进诉求
1. 领导力素质本领弱项
2. 事务历练
3. 组织流程
4. 性格缺陷
抓手
：高潜能英才演进的项列表
实例分享：
某世界
500强高潜能英才的优势劣势拆解，以及演进项目
五讲：
抓手篇：
主力后备链演进的模型和办法
一、
1E-领导力的研习地图
1. 新任一线经理的培训课程
2. 从一线经理到中层领导的培训课程
3. 从中层到高层的培训课程
实例：
联想领导力研习地图
二，
1
E-培训方式
1. 指导性培训
2. 一对一培训
3. 行动研习
三、
2E-短期经历
1. 适于短期经历演进的领导力本领
2. 公司内部的短期体验
3. 公司外部的短期体验
4. 和业界接触的短期体验
四、
2E-带练和教练
1. 教练的选项
2
.
带练的差事
1）定位转换
2）要害差事
3）提供反馈
实例：
拜尔公司的导师练就项目
五、
3E-事务差事
1. 差事的规划
2. 差事的种类
3. 海外派遣
4. 全职或者兼职项目
5. 事务轮换
6. 增加事务职能
7. 借调
8. 设立新岗位
实例分享：
某世界
500强的要害英才的演进规划
施耐德电气的中基层管人者领导力演进实际实例
1）参与演进项目的人员的选定流程
2）中基层领导力的演进内容（六大要害领导力）
3
）演进办法
a线上领导力课程研习
b和高层的虚拟咖啡
c线下领导力工作坊
d行动研习
e为期半年的教练项目
4）每月一次的领导力主题心得交流
5）线下带练
3）群交流
9. 领导力演进的成效评核
沙盘还原：
继对某汽车零部件公司的高潜能者的认定
1）挖掘演进诉求
2
）根据
3E模型，拟定详细的演进规划
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
珀菲特顾问|王建华老师
适合谁听
公司中、高层带队人、人力资本总监、人力资本经理、培训部门负责人等等。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。