课程背景
作为业界的标杆之一的康师傅，其绩效管控被认为是驱动业务增长的核心引擎，可是 绩效管控变成了HR部门的“独角戏”，在即将进入旺季的生产周期内，实操中，产线却始终无法达成既定的绩效标的，反复的进程中让自己陷入了的无效循环。当前康师傅作可能面临四大绩效管控困境：
【认知错位——绩效管控=绩效考核？】：
管人者将绩效管控等同于“填表打分”，具体来看，认为这是HR布置的“额外负担”；缺乏对绩效管控全流程的认知，只关注“结果评核”，忽视“标的拟定”和“进程监控”。
【标的模糊——考什么？】：
标的设定凭感觉、拍脑袋，在实际应用里，员工不知道“做什么”以及“做成什么样才算好”。指标堆砌成山，缺乏重点，导致员工“眉毛胡子一将抓”，核心标的反而被稀释。
【进程缺失——怎么考？】：
标的下达后便“石沉大海”，管人者只在考核截止前“突击打分”；缺乏日常的绩效交流和带练，员工在黑暗中摸索，问题积累到考核时才暴露，为时已晚。
【运用脱节——考完又怎样？】：
考核结果仅用于“发奖金”，和员工演进、培训晋升严重脱节；员工只收到一个分数，不知道除了奖金运用外，还有什么体现。
本课将绩效管控从“HR的专精职能”转化为“管人者的核心武器”，支援管人者系统掌握从“标的拟定-进程管控-评核反馈-结果运用”的全流程办法和抓手，真正达成借助绩效管控驱动业绩增长和队伍成长。
课程痛点拆解
在当今迅速变化的商业环境中，公司面临着前所未有的竞争压力，为了保持竞争优势，公司不仅需要具备高素质的英才队伍，还需要构筑一套科学高效的绩效管控架构，绩效管控的成败对于拉升组织效能，激发员工潜能，达成方略标的具备要害意义，可是许多公司在施行绩效管控的进程中存在着诸多问题：
１、执行和标的总是脱节，员工希望的指标总和公司方略不一致，队伍绩效水平原地踏步，运行层面，在实际应用里，怎么让员工能接受更高的绩效指标？
２，绩效指标对于销售会更科学，不过我们不是一线资料部门，该怎样有效地设定指标？对于不能量化的指标怎样考核？
３、常言道，干得多，错得多，死得快，怎样科学设定标的，让能者愿意承担更有挑战性的指标，就一线经验说，而不简单地只是“两权相害取其轻”的方式来做指标。
４、管人者在给部属拆解指标时，从实践看，往细里说，应该怎样有效地并最大化地分配指标才算合理？例：上级有500W的业绩，管控部属5人，是不是意味着每人100W就算公平？那怎样有效地分配指标呢？
５、管人者给部属分配指标，往往只有业绩指标，但从未有管控指标或者其它的指标，那怎样定义指标才算周全呢？例：给销售拆解指标，是不是只有和销售岗位有关的指标拆解就算合理了，除了公司的一些方略指标，比如降本增效之类的之外，那谁还关心管控职责，有很多不确定的和岗位有关的事务，具体来看，具体来看，怎样有效地明晰？
６、指标的打分，考核评价，从实践看，很多公司是有强制分布的，可是大量的管人者对于这项制度不领会、不接受，何来强制一说？
７、我们部门的差事实打实完成了，而且都很出色，确实完成了差事，那怎么去开展强制？
８、我们部门本部人员不多，倘若这样的小部门也要开展强制，那未来还有谁来做具体的事务？
故而，本课旨在借助系统的理论解说和实践指导支援参训者周全掌握绩效管控的核心理念办法和招数，为公司构筑高效公平的绩效管控架构提供有力支持。
课程收益
１、认知重塑：
深刻领会绩效管控的本质是“赋能”而非“管控”，明晰管人者在绩效管控中的核心责任。
２、标的解码：
掌握将方略标的转化为可执行、可衡量、可追踪的KPI/OKR的办法。
３、进程精通：
熟练运用绩效交流、带练反馈、资料追踪等等进程管控技艺。
４、评核公正：
掌握客观评核、强制分布的裁决准则和办法，确保评核结果的公正性和有效性。
５、运用闭环：
学会将绩效结果和激励、演进、晋升联动，形成管控闭环。
课程交付价值
１、
构筑1套“绩效管控”全流程轮廓：
统一队伍绩效语言，拉升管控专精性。
２、
掌握核心绩效抓手
（KPI/OKR拟定、绩效改进记录表、STAR反馈、绩效结果运用），让每一次绩效循环都有“利器”在手。
３、
破解绩效困境
（标的模糊、进程缺失、评核不公、运用脱节），显著拉升队伍绩效管控水平。
４、
输出1份《队伍绩效管控精进方案》：
针对队伍现况，拟定绩效管控流程精进规划。
课程大纲
模块一：为何绩效管控不是“填表打分”？——绩效管控的本质和全员推行的方略意义
１、绩效管控的重新定义
• 误区澄清：绩效管控≠绩效考核、≠HR的事、≠扣工资的抓手
• 正解：绩效管控=方略落地的抓手×员工赋能的抓手×组织进化的引擎
２、全员绩效推行的三大方略价值
• 对组织：对齐方略、锁住资源、拉升人效
• 对管人者：清晰标的、有据可依、解放“救火队长”
• 对员工：明晰方向、获得反馈、加速成长
３、管人者在全员绩效中的四大责任
• 标的拟定者：和员工共同拟定清晰、可衡量的标的
• 进程带练者：在日常事务中持续跟进、及时反馈
• 公正评核者：基于事实和资料，客观评定绩效结果
• 演进赋能者：基于评核结果，支援员工规划成长路径
４，全员绩效推行的成功要素
• 高层支持：一把手工程，就一线经验说，资源保障
• 中层担责：管人者是第一责任人
• 员工参与：不是“被考核”，实操中，而是“共成长”
• 制度配套：流程清晰、抓手到位、培训跟进
• 实例：某公司推行全员绩效首年即见成效，人效拉升20%的成功心得分享
模块二：怎样拟定让员工“服”的指标？——从方略解码到标的落地的三步法
１、无奈的经理（视频实例课程导入）
• 绩效管控之惑
◦ 录像碰头：绩效之惑：为何干好干坏都一样，这一切是怎么了？
◦ 我们（公司）在绩效管控的进程中遇到了哪些问题？（课程结束时，在实际应用里，回顾课程之初提出的所有困惑是否都在课程中得到弄懂答，强调实战运用，拿来即用的成效）
• 绩效管控的目的
◦ 改进和拉升，激发员工潜能达成组织结果
２、从公司方略到个人标的，自上到下的层层分解指标的三步曲
（一）上对下——绩效指标交流
•
指标来源
◦
提问：怎样从公司方略标的拆解到个人指标？
▪
抓手：方略地图（买方、财务、内部流程、研习成长）
▪
抓手：绩效管控U型图
◦ 上级在给部属拆解标的时，怎样保证每个人的公平合理性？
▪ 抓手：结合意愿法
（二）下对上——个人承诺指标
•
承诺的意义
◦
提问：为何一定要让员工去承诺完成指标？
▪
承诺是动力，落地时，是言行一致的提前
•
指标共识的招数
◦
研讨：组织标的分解到个人时，怎样激励员工接受更具备挑战性的高标的？
▪
打法：指标拆解时的漏斗拆解
◦
研讨：倘若组织传达了强制指标，运行层面，而员工觉得根本不可能完成，也是一个不现实的指标，怎样达成指标的共识？
▪
抓手：放大镜法
•
指标类型的科学配比
◦
定量标的（岗位指标70%）：怎样明晰抓业务的内容？
▪ KPI（要害绩效指标）：结果导向，衡量“做得怎么样”
◦
定性标的（人员管控20%）：怎样重视管控类的内容？
▪ GS（事务标的设定）：进程导向，衡量“做得对不对”
◦
进程标的（个人演进10%）：怎样注重带队伍的进程？
▪ 本领/价值观指标：行为导向，衡量“做得稳不稳”
▪
抓手：PBC的表单运用
（三）上同下——书面确认签字
•
书面确认(白纸黑字)的必要性
◦
实例：为何财务人员能够一言可鼎？
•
SMART要则的深度运用
◦ S（Specific）：具体——用清晰的语言描述要达成的结果
◦ M（Measurable）：可衡量——用资料定义成功的准则
◦ A（Attainable）：可达成——标的具备挑战性但非空中楼阁
◦ R（Relevant）：相关性——和公司/部门方向保持一致
◦ T（Time-bound）：有时限——明晰完成的时间节点
▪
实例：酒店退房时的查房的进程
▪
操练：将一个模糊指标（如“拉升队伍执行本领”）转化为SMART+标的
▪
实际岗位事务中涉及的进程指标开展SMART化
模块三：怎样让绩效结果“人人服气”？——绩效结果复盘和绩效反馈评价
１、员工个体评价——科学评核有讲究
• 异议处理招数
◦ 录像碰头：当员工不认同结果时怎么办？
▪ 抓手：STAR的事实陈述法
• 绩效校准会的组织和主持
◦ 校准会的价值：统一准则、消除偏差、确保公平
◦ 校准会的参与人员：管人者+HRBP+隔级领导
▪ 碰头：当员工对绩效考评期的结果不满意时，怎样处理员工的投诉？
• 抓手：隔级反馈的三招数
• 明晰HR和各级管人者在绩效中的职责和分工
２、队伍整体评价——强制分布有学问
• 强制分布法的运用招数
◦
强制分布的价值：防止“大锅饭”，在实际应用里，区分优劣、体现公平，公正
◦
用比例决定分布等级
▪
常见比例模型：271（20%出色，70%良好，10%待改进）
•
强制分布的执行要点
◦
比例是指导而非绝 对，换个角度看，可根据实际情况微调
◦
防止“轮流坐庄”，保持严肃性
▪
实例研讨：部门承担公司最有难度的事务，强度十分大，从事简单事务的员工绩效结果却很高，绩效评价怎样体现队伍公平性？
◦
低绩效者必须有明晰的改进规划
• 绩效资料的收集和记录
◦ 为何要记录：用事实说话，防止“凭印象打分”
◦ 记录什么：要害结晶、要害行为、要害经过（正反实例）
◦ 怎么记录：即时记录、结构化记录，防止“近因效应”
3，特殊情况评价——两难情境的处理
• 面对小部门(人数少)的部门
◦ 对于小部门（就个位数），在实际应用里，比如财务、行政之类的部门，执行层面，怎样评价？
▪ 抓手：小数位的“四舍五入”
• 面对部门内所有员工都完成了指标
◦ 研讨：面对都完成差事的部门，每个员工都有努力，可公司还要开展强制分布，怎样强制？
▪ 抓手：强制分布的比例运用法
▪ 实例：分享同业界的经典实例
模块四：怎样让绩效结果“物尽其用”？——绩效结果运用和激励演进
１，绩效结果运用的四个维度
• 维度一：薪酬激励——奖金分配，换个角度看，调薪依据
◦ 绩效系数法：根据绩效等级确定奖金系数
• 维度二：任职资格——晋升，轮岗、淘汰
◦ 绩效和职业演进的联动制度
• 维度三：培训拉升——本领短板识别、培训规划拟定
◦ 交流招数：向员工解释各项本领差异，防止“不公平感”
• 维度四：绩效改进——低绩效者改进规划（PIP）
◦ 强制分布法的运用和局限：区分优劣，但要防止“轮流坐庄”
2、基于绩效的个人演进规划（IDP）
• 演进标的：未来6-12个月希望达成的本领或者岗位标的
• 演进路径：借助哪些方式达成（项目锻炼、在岗研习，培训，导师）
• 具体行动：做什么、何时做、需要什么资源
• 衡量准则：怎样判断是否达成
3、低绩效员工的改进规划（PIP）：
• PIP的适用情境：连续低绩效并且带练无效时
• PIP的核心要素：明晰标的、具体行动、时间节点、衡量准则、后果说明
• PIP进程中的管人者责任：持续带练、记录跟进、定期反馈
◦ 抓手：《IDP个人演进规划模板》、《PIP绩效改进规划模板》
4、课程回顾
• 你还记得你有什么问题没有破解吗？
• 回顾课程开篇时你写下的所有问题，课程中是否全部破解？（作为管人者、作为执行者），真正地做到学以致用。
模块五：课程收束
1.绩效管控的含义
2. 绩效管控在公司的促成方式以及各管控条线配合的要害招数
3. 绩效管控课程参考资料
借助本课，管人者将系统掌握全员绩效管控的全流程实操办法，从“被动应付者”成长为“绩效驱动者”，确保公司绩效架构从“纸面制度”真正落地为“管控实效”，达成组织和员工的共同成长。
实战上手和实例工作坊（可选）
1、 公司真实实例贯穿：
• 以一个真实公司（或者参训者公司）为来由，还原全员绩效推行的全进程：
◦ 诊断现况问题，规划绩效制度轮廓
◦ 分解公司方略标的至部门以及个人
◦ 还原绩效进程带练和资料记录
◦ 还原绩效评核、校准会、面谈和结果运用
1、 分组实战：
• 每组担当一个业务部门（销售部、技艺部、市场部等等），全程参与上手。
• 每个模块结束后，各组产出相应结晶（如部门标的分解表等等）。
1、 结晶路演和互评：
• 课程最后，每部门开展１小时《本部门绩效推行指标季度落地指引》路演。
• 其他组担当“评审团”，运用课程所学开展提问和点评。
• 讲师开展专精复盘和收束，评选“最 佳绩效推行方案”。
1、 线上跟进结果：
• 对队伍成员开展线下陪跑，并开展必要的复盘
1、 签署承诺：
• 全体参训者签署《全员绩效践行承诺书》，承诺将所学抓手运用于实际事务。
借助本课，管人者将掌握绩效管控的科学推演和实战本领，让绩效架构真正成为驱动组织增长的“方略引擎“。
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珀菲特顾问|陶娟老师
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公司相关管人人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。