课程背景
您或者您的员工是否也存在这样的问题？
■ 思索问题，没头绪，抓不到要害点，头脑混乱
■ 写报告时，看法不明晰，废话多，推演混乱，缺乏说服力
■ 说话不经思索，脱口而出，说完后后悔不迭
■ 交流时没重点、想到哪说到哪、思路杂乱无章
■ 员工间看法分歧时，自说自话，说服力不强，交流效率低下
基于HDB（标的原作公式）的结构性思路能够帮您和您的员工：
★ 思索时能迅速理清头绪、抓住要害、找到根源，以更好地化解错综变化的情形、有条不紊地处理各种复杂事务！
★ 呈报、收束、方案、文章、讲话时，让听众有兴趣，记得住，给人留下重点突出、推演清晰、结构严谨的印象！
★ 对内对外有效交流时，思索更清晰，表述更准确！
对于个人和组织具备多重收益：
★ 本领拉升：让员工学会思索，善于思索，享受思索为事务带来的成就感。
★ 管控拉升：使公司形成统一的思路、语言、交流和行文准则，拉升公司效率。
★ 心得沉淀：助推公司隐性的、零散的心得梳理，让公司心得可传承、可复制。
结构性思路的训练对职业人是最基础的管控交流本领训练，现已成为很多公司全员必备课程之一。
课程收益
● 练就参训者面对问题时的正确心态和态度
● 掌握拆解问题和破解难题的革新性抓手和办法
● 采用HDB、结构性思路搭建出破解难题的轮廓(金字塔结构)，输出最终破解报告(PPT版)
课程大纲
首讲：打基石
一、构筑结构性思路
1. 四大特点
1）结论先行，真的需要吗？
实例：会议安排事务呈报(从繁冗复杂到简洁高效）
2）分类清楚：
实例：某公司广告语一字之差，成效大不同
实例：“分类”为核心的业界
3）排序推演
实例：国内某IT公司管控层排序的讲究
4）上下对应
视频：X单位超级的上下对应
5）补充要则：防止采用缺乏“思想”的句子
2. 结构化思路准则图
3. 公司运用实例：交付货品或者服务时你敢说这话吗？
实例：麦肯锡和国内某名企的运用
二、HDB标的运作公式
1. 学识等级公式
2. 标的运作公式
1）标的——Having
实例：弗罗纶丝.查德威克横渡英吉利海峡
2）做——Doing
实例：本田宗一郎创建本田之路
3）是——Being
实例碰头：A公司为何不能保持其核心竞争力呢？
次讲：明现况
一、职场接受必要资讯4步骤
实例上手：金字塔的神奇传说
1. 识别——识别资讯中事实和个人看法或者判断
2. 对应——找到事实和看法对应关系
3. 结构——构筑资讯之间的关系图
4. 表述——用一句话（尽量简洁）概括主题
视频：《金字塔有超自然力量的原因》
分阶段上手1st差事：描述你最近听到的不满的声音，分别列举出来
二、情境再现——7何拆解法
1. 7何拆解法流程
实例呈现：前员工俱乐部不温不火调研
分阶段上手2nd 差事：挑选出不满声音中某个具体情境具体化
三、定位问题——5WHY法融入思路导图
1. 5WHY法流程&注意事项
实例：大野耐一“为何机器停转了”
2. 思路导图定义&两大思索方向
3. 融入5WHY法的思路导图
分阶段上手3rd 差事：定位真正的问题
四、盘查资源——融入头脑风暴的思路导图
1. 头脑风暴法
实例：清除电线上的积雪
2. MECE要则
实例：领导到底要什么样的报告？
分阶段上手4th 差事：盘查你能调动的所有资源
三讲：知标的
一、二维四象限
实例：B公司的难题：用户利益还是公司本领要害？
二、确定标的——三个好问题
1. 最好结果问题
2. 下一步问题
3. 标的检测问题
三、标的量化—SMART要则
1. Specific具体的
2. Measurable可衡量的
3. Attainable可达成的
4. Realistic可证明和观察
5. Time-bound有明晰的截止期限
分阶段上手5th差事：确定来由、标的、主题
四讲：得方案
一、搭轮廓——纵向结构
1. 从上到下提问/回答式
1）问多深
视频：雾霾的危害
2）问多宽
实例：NOMO系统能够满足买方管控的全部诉求
分阶段上手6th 差事：搭建上个差事主题的纵向结构
2. 从下到上概括/收束式
实例：王老板损失了多少钱？
操练：针对IP网络的攻击的统计
操练：电信公司语音业务的变化
分阶段上手7th 差事：分组审阅上个差事搭建纵向结构
分阶段上手8th 差事：根据轮廓图确认PPT页数，手绘PPT 1张/人
二、验推演——横向结构
1. 演绎结构：准则式&常见式
视频：欧莱雅
操练：拆解张瑞敏的讲话稿，画出结构图
2. 归纳结构
情景上手：营业厅礼貌递接物品行为规范
1）归纳论证三种子结构：时间、结构、意义
2）归纳结构分类准则：MECE要则
分阶段上手9th 差事：检视完成的轮廓结构符合MECE要则以及确定结构顺序
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老师简介
Introduction to lecturers
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珀菲特顾问|崔佳和老师
适合谁听
全员必备。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。