岗位分析、任职资格及薪酬调整与全面绩效管理实务技巧

第一单元  岗位拆解和岗位评核招数

人力资本的基本功: 岗位拆解

为何会有事务内容的不同关注

岗位拆解的常用三大办法

实战分享：某公司事务日志写实的咨询实例

公司编制岗位说明书的两个误区

重点：怎样编写岗位职责和事务准则

事务准则编制的三大要则

课堂操练：编写岗位职责和事务准则

岗位评核：某公司岗位评核流程的咨询实例

因素评核法操作流程

岗位评核架构中：价值评核指标的一般要求

最通用的岗位评核架构

因素评核法，对和岗位相关的7个要素、13项指标开展评价

课堂操练：用“因素评分法”开展岗位价值评核

岗位评核结果的运用-----怎样编制《岗位分类等级表》

实战心得分享：怎样用标杆岗位法达成岗位评核

第二单元  任职资格规划招数

任职资格管控: 素质模型规划

任职资格(胜任力)的ASK模型

1、全员核心胜任本领

2、综合通用胜任本领

3、岗位专精胜任本领

任职资格管控的操作流程:行为经过访谈法

视频分享:某公司任职资格(胜任力)的屋顶图

实战分享: 员工胜任力评核的简易处理

任职资格和员工薪资横向定级

抓手分享:任职资格分类评价表

第三单元  薪酬调整打法和薪酬激励招数

薪酬的总体范畴导入：薪酬结构和薪酬水平

实例：张经理的困惑---为何公司加薪了，却没有人满意？

公司薪酬调整的三大公平要则

怎样达成外部公平：薪酬调查

怎样达成内部公平：岗位评核

怎样达成自我公平：绩效考核

典型人员的薪酬结构调整和精进打法

一、中高层管人者的薪酬结构调整和精进要点

二、专精技艺人员的薪酬结构调整和精进要点

三、市场销售人员的薪酬结构调整和精进要点

四、生产一线人员的薪酬结构调整和精进要点

五、行政支持人员的薪酬结构调整和精进要点

公司年度绩效调薪八步法

实战实例：某公司绩效评核和员工晋升加薪实例拆解

年终绩效评核和员工晋升和调整

怎样防止在薪酬调整中的劳动争议

实战分享：怎样发放分配年终奖金?

第四单元  绩效管控推行中的重点、难点突破和破解对策

绩效管控六步法之推演关系

1、绩效标的设立

2、日常资料记录

3、全进程行为纠偏

4、绩效评分

5、绩效面谈

6、施行管控改进

五大典型绩效考核抓手评析(360、飞行查验、KPI、MBO、BSC)

公司级KPI怎样提取？部门级KPI怎样提取？员工级KPI怎样提取？怎样达成公司绩效、部门绩效和个人绩效的方略协同？

绩效标的值设置不明晰或者不合理，主管和部属怎样开展讨价还价？

有些部门如行政、财务、技艺类事务不好量化，怎样绩效量化？

绩效考核要资料量化，当下财务基础比较弱，缺乏数字统计，怎样考核？

绝大多数员工认为考核就是扣分扣钱，就一线经验说，甚至是“多做多错，少做少错”，怎样达成不同岗位的考核平衡，体现考核公平性？

公司各部门主管打分出现形式主义，怎样让绩效考核分数防止“好好先生”、“满分主义” ？

绩效考核分数应该怎样和员工的绩效工资合理挂钩，以激励员工？

课堂操练：实战抓手分享之绩效考核量化表格规划

小组碰头：本公司当下考核推行的问题？以及成功心得分享？

第五单元   绩效面谈实务招数

为何绩效面谈这么要害？---考核成功的三层境界

实例碰头：主管在绩效面谈中有哪些错误？

绩效面谈前的八大准备事务

实地分享：绩效面谈的九个步骤说明

绩效面谈的必备交流招数

怎样面对面谈中的异议和僵局

情景操练：绩效面谈实战交流

公司HR以及职能部门主管在推行绩效变革事务中，怎样强势？

课程收束，参训者交流和交流

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珀菲特顾问|丁坚老师