化战略为行动---平衡计分卡BSC的战略行动与考核实战

第一单元  平衡计分卡的概念导入和正确思路

一、平衡计分卡的来源

引言：《哈佛商业评论》评选的“80年来最具影响力的十大管控理念”

平衡计分卡的四个层面

平衡计分卡----何谓“平衡”

二、平衡计分卡的要害作用

参训者碰头：

1.推行平衡计分卡对“公司”的意义?

2.推行平衡计分卡对“部门”的意义?

3.推行平衡计分卡对“员工”的意义?

重新审视平衡计分卡的实践意义：从绩效考核到方略执行

三、平衡计分卡内在结构的推演关系

不仅是一种管控手段，也体现了一种管控思想

平衡计分卡----何谓“平衡”

平衡计分卡的“财务角度”核心指标拆解

平衡计分卡的“买方角度”核心指标拆解

平衡计分卡的“内部流程角度”核心指标拆解

平衡计分卡的“研习和成长角度” 核心指标拆解

碰头：公司品质标的怎样用平衡记分卡来分解？

四、中高层管人者在推行平衡计分卡进程中的具体作用？

公司推行BSC面临的现实挑战

决策层以身作则，在实际应用里，态度第一

中高层主管要形成合力，共同推行

利益驱动—怎样带出基层员工关注BSC

推行平衡计分卡事务的定位定位示意图

人力资本部推行BSC的主要职责

业务部门经理推行BSC的主要职责

第三只眼理性看“平衡计分卡”

中高层管人者要正视推行BSC的实际困难

五、平衡计分卡和周全绩效管控的内在联系怎样？

“绩效管控” 之三层境界

绩效管控的PDCA循环

公司绩效标的卡设立的五大抓手评价

1.360度测评—德能勤绩

2.飞行查验—职责规范考核细则

3.KPI —要害绩效指标

4.MBO —标的管控法

5.BSC —平衡计分卡

平衡计分卡和绩效考核KPI、MBO考核表的区别

小组碰头：针对平衡计分卡的推行看法，判断对错？

第二单元  基于平衡计分卡的绩效考核架构规划实战

1、构筑平衡计分卡联合事务组，理念宣贯，确保相关事务的组织保障有力；

2、群策群力，构筑公司共识的愿景、使命、价值观；

3、结合公司的SWOT拆解，明晰公司竞争方略，以及未来公司三年的方略标的；

4、编制本年度公司的方略地图，构筑财务、顾客、内部营运、研习成长四类业绩衡量指标，形成本年度公司级的平衡计分卡。

5、根据公司级BSC分解各部门年度经营规划，编制部门级的平衡计分卡；

6，根据部门级BSC并结合员工的岗位职责和重点事务，编制员工的要害业绩指标卡；

7、确定每年、每季、每月业绩指标的具体标的值，并和公司的规划和预算相结合；

8、加强公司内部交流和教育，强化日常资料记录和进程绩效查验和带练；

9、平衡计分卡的考核评价，并开展针对性的绩效面谈，上级和部属共同碰头下阶段的绩效改进的行动规划；

10、奖罚兑现，将员工的薪酬架构制度、晋升培训等等架构和平衡计分卡结果挂钩；

11、经常收集员工合理化建议，落地时，修正平衡计分卡衡量指标并持续改进。

实战抓手：平衡计分卡的量化技艺七步法

•第一步，归纳考核指标。

•第二步，界定指标内涵；

•第三步，协商考核标的；

•第四步，权重项目配分；

•第五步，拟定评分规则；

•第六步，定位资料来源；

•第七步，区分考核周期。

课堂操练：强化绩效规划的进程管控

第三单元  推行平衡计分卡的绩效考核架构重点、难点和破解打法

•问题一：有些部门如行政、财务、技艺类事务不好量化，定性指标评价怎样绩效量化？

•问题二、绩效考核要资料量化，有些部门的管控基础比较弱，缺乏数字统计，怎样开展考核资料记录？

•问题三：部门标的拟定后，在实际事务中由于各种突发情况，导致规划不如变化，标的经常变动，甚至虎头蛇尾，就一线经验说，“忙—盲---茫”？

•问题四：绝大多数员工认为考核就是扣分扣钱，执行层面，甚至是“多做多错，少做少错”，具体来看，怎样达成不同部门/不同岗位的考核平衡，落地时，体现考核公平性？

•问题五、打分时的“灰色信念”：老板被迫选项做恶人，中层干部都做好人，怎样让绩效考核分数防止“好好先生”、“满分主义”？

•问题六，绩效考核分数应该怎样和员工的绩效工资合理挂钩，执行层面，以激励员工？

•问题七、年度绩效考核结果，按照强制排序法时，不同部门人员要在一起排序，怎样平衡部门和部门之间打分松紧度的问题？

•问题八：公司各部门主管平时事务很忙，没有精力，也没有兴趣做好平衡计分卡考核推行事务，同时基层员工对考核反感和抵触，怎样让绩效事务长期有效开展？

•BSC咨询心得分享：BSC长期执行落地的三条线：（1条主线+2翼齐飞）

第四单元  平衡计分卡的绩效面谈和反馈招数

绩效面谈的概念导入

国内公司推行绩效考核的尴尬现况

淡化“绩效考核”，强化“绩效管控”

思索: 为何绩效面谈很要害!?

绩效管控六步法之推演关系

何为绩效面谈

绩效面谈的三大标的

绩效面谈的前期准备

绩效面谈前的准备事务—人力资本部

绩效面谈前的准备事务---部门经理

部门经理要准备的面谈材料(必备)

绩效面谈前的准备事务---员工

绩效面谈的施行招数

碰头：某公司绩效面谈情景再现

实战分享：绩效面谈实地的七个步骤

开场白；

员工自我评价。

主管客观评价；

碰头绩效问题的原因以及对策；

共同拟定改开展动规划；

提供必要的资源支持；

确认评核结果，以鼓励结束谈话。

绩效面谈的必备交流招数

微笑

同理心聆听

有效带出提问

建议性反馈

怎样面对面谈中的异议和僵局

情景上手：绩效面谈

课程收束和学识分享

平衡计分卡项目心得收束

受训买方的平衡计分卡实战指导，参训者答疑

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珀菲特顾问|丁坚老师