人力资源管理六大模块系统提升实战训练营

第一单元  人力资本规划和事务拆解

管控之道,理念先行---人是资源么?

员工不仅是“资源”，换个角度看，更是“资本”！

敬人者，人恒敬之。

8分英才，9分采用，10分待遇。

人力资本规划的内容

拟定公司人力资本规划的基本程序

方略拆解，资讯收集

现况核查，人力盘查

定性定量结合，供求预测

编制总规划和分项规划

评价执行，后续修正

人力资本规划的技艺路线图

人力规划实例碰头:某公司B货品事业部的人员配置规划?

人力资本的基本功: 事务拆解

为何会有事务内容的不同关注

事务拆解的常用三大办法

实战分享：某公司事务日志写实的咨询实例

公司编制岗位说明书的两个误区

重点：怎样编写岗位职责和事务准则

事务准则编制的三大要则

课堂操练：编写岗位职责和事务准则

第二单元  高效招聘和面试招数

“招工难”将演变成为一种常态

缓解公司“招工难”的对策拆解

给应聘者一个好印象：规范的公司面试流程

面试官礼仪的211法则

怎样操作结构化面试：“六步法”

确定面试要以及权重

编写各要素的详细定义说明

编制具体的评分表格

规划结构化面试题库

对相关主考官培训，学识转移

实地施行结构化面试，及时评分

结构化面试中常见的七大类型问题

来由性题目；

意愿性题目；

专精性题目

情景性题目

压力性题目。

智能性题目；

行为性题目；

实例碰头：公司无法提供高薪，怎样以谈判打法来招聘到出色英才?

第三单元  标的管控和绩效考核

实例分享：GE，索尼的考核

参训者碰头：绩效考核和绩效管控的区别?

绩效管控六步法之推演关系

1、绩效标的设立

2、全进程资料记录

3、全进程行为纠偏

4、绩效评分

5、绩效面谈

6、施行管控改进

某公司绩效考核的实战模型

参训者碰头：判断公司推行绩效考核的成功准则为何?

国内公司推行考核的现况统计

成功考核的三层准则境界

核算工资奖金,奖罚公平

达成共同标的驱动

持续管控改进

小组碰头：公司当下考核推行的问题？以及成功心得分享？

公司推进绩效考核的常见问题和对策拆解

平时没有资料记录的习惯，考核没有客观依据,怎样破解?

不同部门考核准则不同，量化概率不同，多做多错,少做少错,产生内部不公平,怎样破解?

怎样规避中层经理的“好好先生”，甚至于“满分主义”？

不同考核抓手的内涵和适用范围拆解?

360度测评—德能勤绩

飞行查验—日常行为规范

KPI —要害绩效指标

MBO —标的管控法

BSC —平衡计分卡

考核实战招数：典型人员的考核模型拆解

课堂操练：绩效考核量化表模板编制招数

专题碰头：怎样确保绩效管控有效执行

绩效活动之一 ：理论考试

绩效活动之二：部门奖励基金设立

绩效活动之三：“公司月度绩效之星”评选

绩效活动之四：所有部门绩效执行本领评比排名

绩效活动之五：绩效马太效应表的运用

绩效活动之六：管控改进--成立变革推行小组

第四单元  薪酬激励架构规划

薪酬的总体范畴

薪酬架构规划的五种模式

老板决定模式；

集体商讨模式。

专家咨询模式；

个别谈判模式；

综合规划模式。

周全薪酬架构----“321模型”

怎样借助薪酬调研达成“外部公平”

怎样借助岗位价值评核达成“内部公平“

怎样借助绩效考核达成“自我公平”

实战分享：某公司岗位评价革新流程的咨询实例

因素评核法操作流程

职位评核架构中：价值评核指标的一般要求

最通用的职位评核架构

因素评核法，对和岗位相关的7个要素、13项指标开展评价

课堂操练：用“因素评分法”开展岗位价值评核

职位评核结果的运用-----怎样编制《职位分类等级表》

实战分享：公司薪酬管控的打法招数

公司年度财务业绩为前提。

公平的程序和结果。

制度公开,数字保密。

 “文官给名，往细里说，武官给钱”。

薪酬就是“交流”。

事先约定,和年初承诺和激励规划保持一致。

预防“春晚现象”的心理饱厌。

典型人员的薪酬结构架构规划

一、中高层管人者的薪酬架构规划要点

二、专精技艺人员的薪酬架构规划要点

三、销售业务人员的薪酬架构规划要点

四、操作一线人员的薪酬架构规划要点

五、行政支持人员的薪酬架构规划要点

公司薪酬架构规划实战分享-----怎样发放年终奖

第五单元  员工培训架构和职业生涯规划

员工为何业绩不好？

培训的三种方式

专精学识、综合本领和职业心态

碰头：作为部门培训主管，什么情况需要对员工开展培训？

公司培训架构建设的六大误区

培训管将控度不完善

培训运作不规范

课程建设不系统

培训管控系统不完善

培训期望值过高

培训讲师队伍不稳定

公司培训演进的趋势

培训中参训者交流比例的增加；

OJT在职培训---从培训教室走到事务实际；

怎样开展培训架构建设

一、制度层面建设

a)培训管控系统

b)培训制度和流程

二、资源层面建设

a)内部讲师队伍

b)培训课程架构

c)培训资料库

d)员工培训档案

三，运作层面建议

a)培训诉求拆解

b)培训规划和预算

c)培训组织和施行

d)培训考核和评核

一级评核—参训者实地反应

二级评核—课程学识记忆

三级评核—员工行为转变

四级评核—队伍业绩拉升

员工的内职业演进和外职业演进的关联拆解

实战分享：员工培训和职业演进通道的典型拆解

规划副职或者助理，主力后备链建设

管人人员和专精人员的职业转换

一对一的师傅带徒弟

成立管控变革和改进小组

构筑内部技艺职称，多轨制

相近岗位的内部轮岗

主动出击，自己设立挑战标的—马太效应

借助有效放权，充实事务内涵

第六单元  员工关系管控

重视“员工关系管控”能周全炼就更健康的公司品牌

碰头，以下哪几个看法是错误的？

新员工入职一个月内，公司必须签订庄重劳动合同

试用期公司能够随时辞退员工

员工上班玩QQ聊天，公司能够直接辞退

员工主动离职，必须经过公司批准

只要员工自己提出辞职，公司都不用支付经济补偿

典型员工争议实例拆解

公司怎样竞业限制协议

公司要求员工支付违约金

试用期内的培训隐患？

离职员工申请享受年终奖

员工在事务时间违反公司管控规定，怎样合理辞退？

绩效考核不合格，怎样开展末位淘汰

参训者测试：员工关系管控之情景领导艺术

怎样让队伍成员人尽其才

带人如带兵，带兵如带“心”

怎样管控部门的超级明星员工

当队伍面对“刺头”员工

怎样清理部门的“C类”员工

没有完美的个人，能够有完美的队伍

课程主题的收束：心得分享和碰头交流：

公司HR在推行人力资本管控事务中，怎样强势？

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珀菲特顾问|丁坚老师