课程背景
随着机会驱动公司成长到管控驱动公司成长的变迁，组织越来越注重向管控要效益。某种程度而言，公司管控就是绩效管控，绩效管控是公司管控的核心。一方面人力资本管人者未扎实掌握绩效管控架构的理论和实际操作，存在错误的认知和一知半解，公司现行的绩效管控架构存在诸多问题，不能助推方略落地，绩效拉升和员工演进。另一方面“绩效考核无用论”、“绩效主义毁和索尼”等等不严谨的言论影响了一些公司坚定推行绩效管控的决心。
实际上绩效管控仍然是公司管控的主要抓手，上接公司方略，和各项管控手段关系密切，一方面一些长期坚持施行适宜的绩效管控模式的公司取得了长足的进展，值得研习和借鉴；另一方面绩效管控理论和办法在互联网+时代发生了一些变革。故而人力资本管人者作为绩效管控架构的归口管控，应该更为重视和认真研习绩效管控的理论和实践，选项适合本公司的办法，确保方略落地，绩效拉升和员工演进。
课程收益
● 正确认识绩效和绩效管控，抓绩效的本质和绩效管控的要害；
● 熟稔绩效管控架构运作的流程；
● 掌握和熟练运用绩效管控系列抓手。
课程大纲
导入实例：
1. A公司人力资本总监的困惑
2. 国内公司绩效管控中存在的问题
上部：理念篇
一，绩效的本质探讨
1. 组织期望
2. 有效输出
3. 从方略到执行从执行到结果
（输入-进程-产出）
二、绩效管控和绩效评核的7个区别
1. 人性假设不一样
2. 作用不一样
3. 涵盖内容不一样
4. 结果运用不一样
5. 侧重点不一样
6. 参与方式不一样
7. 成效不一样
三、绩效管控的作用
1. 从组织的角度看
1）为公司诊断营运状况和开展决策收集资讯
2）弄懂员工基本情况
3）为公司的人事决策提供依据
2. 从员工的角度看
1）加强员工的自我管控
2）发掘员工的潜能
3）达成员工和上级更好的交流
4）拉升员工的事务绩效
四、绩效管控的3个要害词
1. 持续交流
2. 激励导向
3. 持续改进
下部：实操篇
首讲：拟定绩效规划
一、确定绩效标的
1. 绩效标的的3个来源
1）组织的绩效标的
2）岗位职责
3）内外部买方诉求
2. 绩效标的的4个注意事项
3. 绩效标的的表述形式
1）绩效准则+标的值
抓手：SMART要则
4. 标的分解3步骤
1）分解总标的的3个动作
2）标的分解到部门的3个动作
3）标的分解到个人的3个动作
拓展游戏：收获季节
5. 标的承诺以及标的协议书
二、确定绩效指标
1. 绩效指标的4个构成要素
2. 绩效指标规划的8个要则
3. 绩效指标规划的7个步骤
1）确定评核对象
2）开展职责拆解
3）绩效指标架构规划
4）绩效指标的提取
5）绩效指标的筛选和确定
6）绩效指标的评核
7）绩效指标的修正和定
抓手：QQCT
三、编制绩效规划
1. 绩效规划的6个主要内容
2. 绩效规划制订的4个要则
1）标的导向要则
2）全员参与要则
3）流程系统化要则
4）可行性要则
3）绩效规划制订的3个阶段：准备-交流-审定和确认
实例：Z公司的绩效管控架构
次讲：绩效施行
一、成立绩效管控组织
1. 决策层-促成者
2. 人力资本-专家
3. 直线部门-第一责任人
4. 外部专家-支持者
二、规划绩效管控方案
1. 绩效管将控度的7项要求
1）周全性和完整性
2）相关性和有效性
3）明晰性和具体性
4）可操作性和精确性
5）要则一致性和可靠性
5）公正性和客观性
6）民主性和透明度
2. 绩效管控事务的5个配套
1）完善公司治理结构
2）完善奖惩分配制度
3）构筑业务事务流程
4）构筑预算评核制度
5）构筑资讯平台
实例：T公司的绩效推进
三讲：绩效评核
一、绩效评核的5个维度
二、绩效评核的办法
1. 相对评价法
2. 绝对评价法
3. 描述法
三、绩效评核办法选项的5个要则
1. 适应性要则
2. 成本最优要则
3. 高信度和高效度要则
4. 易于操作要则和精度要则
5. 制度保障要则
四、管人者在绩效评核中的十大误区
1. 对比效应
2. 首因效应
3. 晕轮效应
4. 像我效应
5. 中间效应
6. 宽松效应
7. 苛严效应
8. 外在因素
9. 归因误差
10. 技艺因素
实例：Y公司的绩效考评
四讲：绩效反馈
一、绩效反馈的4个要则
1. 坚持具体周全要则
2. 坚持交流要则
3. 坚持对事不对人要则
4. 坚持正面带出要则
二、绩效面谈的招数
1. 双方信任关系的构筑
2. 积极有效的聆听
1）保持良好的目光接触
2）适时而恰当的提问方式
3）适当地给予收束和确认
3. 语言表述的招数
抓手上手：汉堡要则
抓手上手：BEST反馈
三、绩效申诉的3个注意事项
1. 具体拆解投诉内容
2. 要将处理申诉进程作为交流互进的进程
3. 申诉处理结果及时告诉员工
实例：B公司的绩效反馈
五讲：绩效结果运用
一、绩效结果运用的3个要则
1. 拉升绩效，助推演进
2. 关联利益，共荣誉，同成长
3. 利于人力资本管控决策
二、绩效结果运用防范4问题
1. 没有及时反馈
2. 没有和利益紧密结合
3. 没有针对员工需要培训和改进的地方
4. 方式单一，从实践看，形式化严重
三、绩效结果的7种运用
1. 制订绩效改进规划
2. 提供有针对性的培训
3. 薪酬奖金的分配
4. 开展职务调整
5. 开展员工职业生涯规划
6. 开展人力资本规划
7. 正确处理内部员工关系
四，绩效改进的3步骤
1. 拆解结果，找出问题
2. 拟定方案，准备施行
3. 落实方案，提供支持
实例：W公司的绩效考评结果运用
老师简介
Introduction to lecturers
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