课程背景
伟大的国家一定是英才济济！伟大的公司也同样如此。重视组织成员的训练，能够让军队战斗力拉升，能够让公司竞争力增强。随着公司的持续演进，员工队伍的教育培训就越来越显得要害，无论公司单独组建培训部，还是强化HR模块当中的员工教育职能，往细里说，正本溯源都是给于员工队伍合格的学识和本领训练，来满足公司演进和竞争的需要。
本课就是告诉公司应该构筑一个什么样的培训机构？施行什么样的培训课程？构筑什么样的架构？作为一个培训组织的Leader，应该具备怎样的学识和本领？应该怎样规划和规划？应该怎样促成和施行？
本课由“资深培训管控人士”海天先生亲自讲授，落地时，他横跨教育、金融、IT三大领域，自身具备良好授课力、多年的培训管控经历、横跨多领域的业务历练，具备业务一线市场人员和后来培训经理的岗位体验，具备500强集团培训组织心得，用自己的思索、自己的研习、自己的实践、自己的收束给于你成为一个卓越培训经理人办法。海天老师的课程分享锁住思索、写作、演说、授课、管控、项目运作、培训架构搭建、公司大学施行、公司运作管控，由于这一切就是他以前经历和当下正在创造的，时间让他——他不只是他。
课程收益
● 弄懂并尝试掌握：何为培训、培训管控、培训架构、培训运作、培训营销、培训演进？
● 提供一些管人者本领模型、培训的抓手办法
课程大纲
首讲：培训管控基础篇
一、培训经理的定位认知和职业演进
1. 公司内组织研习的来由
2. 培训的目的和定位
3. 培训经理的定位认知
二、公司培训架构在公司内的呈现模式
1. 公司内常见的培训组织模式：HR部门内兼职、专岗、培训部、公司大学
2. 培训组织成熟度的裁决准则
三、公司内培训经理人的职业演进
1. 培训经理人的有效研习
2. 培训经理人的素质模型
3. 培训经理人的路径轮廓
次讲：培训架构建设篇
第一单元：课程是基础，架构是保证，人员是运作通道
一、课程架构是培训架构的核心
1. 基于方略需要
2. 基于公司信念DNA
3. 基于现有资源的高瞻远瞩
二、培训诉求收集的常见办法
1. 人员访谈法
2. 现有情况评核法
3. 纸质问卷法或者电子问卷法
4. 历史溯源经过法
5. 绩效定位法
6. 业务触点法
7. 专项测评法
8. 胜任力模型法
9. 综合法
抓手箱：培训诉求收集常用的抓手表单
实例：一次成功的诉求访谈
1. 基于岗位序列的课程架构建设
2. 基于职级序列的课程架构建设
3. 基于学识领域的课程架构建设
4. 基于入职时间的课程架构建设
5. 基于绩效结果的课程架构建设
实例拆解：
TCL、德尔福、惠普、环亚财富、花旗银行。、华为等等公司的课程架构
实例深究：课程架构涉及的范例中我们怎样借鉴
四、基于岗位系列改进的课程开发模型
1. 从麦肯锡基于“基于岗位阶梯”的完美课程架构实例拆解谈起
2. 岗位系列课程架构搭建流程
3. 常见问题以及处理办法
第二单元：架构是保证，人员是渠道，课程是货品
一、规划的架构
1. 年度培训规划的拟定
2. 公司培训演进的阶段在规划拟定中的侧重
3. 培训规划拟定的四个要则
4. 拟定培训预算的四种办法
5. 规划调整的要点
二、培训制度管控
1. 新员工培训管将控度
2. 内部教练管将控度
3. 外训管将控度
4. 公司大学管将控度
5. 其他
实例抓手：常见培训管将控度范本
三、培训规划的执行
1. 培训运作的流程和查验点
2. 培训实地的管控
3. 班级教务管控注意事项
4. 常见问题答疑
模型抓手：常见培训规划范本（含培训指引）
课堂作业：客服培训架构中怎样强化上机本领？缩短培训周期？
四、培训评核系统
1. 为何培训绩效很难评核
2. 怎样设定监控指标
3. 常见评核办法
1）柯氏四级评核办法
2）矩阵图评核办法
3）其他
4. 培训绩效中的资料呈现法
5. 绩效评核的进程监控评核法
6. 绩效报告的撰写
PK联系：请为实例规划一份培训评核模型
五、培训架构中的常见问题
1. 新员工练就系统规划
2. 管培生练就系统规划
3. 中层人员、核心人员练就系统规划
4. 领导力练就系统规划
实例拆解：某大学的N/M/A三大层级的架构引见和借鉴
六、借助互联网技艺达成的常见培训管控系统
1. 互联网对培训管控带来便捷
2. 常见的培训系统以档案管控、申请签批、E化教学、荣誉表彰为主要功能：
1）积分制管控
2）E-Learning
3）翻转课程&微课
4）行动研习
5）导师制&OTJ在岗带练
6）继任规划
实例拆解：以上培训管控方式以及系统实例
第三单元：人员是渠道，课程是货品，架构是沃土
一、培训人员的组成
1. 培训专岗人员
2. 公司管人者（决策者）
3. 资源类：财务人员，IT人员、行政人员
4. 公司内部教练
5. 参训人员
剖析定位：
我们是公司内的哪一类人员呢？我们有什么诉求？又在事务中遇到了哪些阻碍呢？
二，培训经理人的应知应会
1. 4个必须
2. 5个本领
3. 培训组织常见岗位以及职责分配
4. 培训经理本领模型的运用以及演进路径图
三、内部教练队伍建设的步骤以及核心要点
1. 核心要点：
1）以“课程架构为基础”的内部教练队伍建设
2）以考虑“怎样用”为出发点的内部教练队伍建设
3）以“构筑、采用、激发、持续”为基调的内部教练管控前瞻性规划以及建设
2. 步骤：前期准备、构筑制度、招募选拔、本领培训、授课展示、练就激励
实例拆解：招银大学的公司内部教练队伍建设
四、培训演进利益相关者
1. 部门间的利益差别
2. 向上管控和向下管控
3. 当培训资源不足时怎么办
4. 管控这些培训相关者的思路和建议
实例拆解：某汽车品牌公司的市场销售队伍持续的要培训资源，但培训组织者力量严重不足？
三讲：培训架构落地篇
一、从项目中诞生
1. 新货品、新业务、新技艺和新系统
2. 公司决策层的打法型
3. 和最需要的人群充分交流
二、从上到下的促成
1. 谁是利益最相关者
2. 谁是最大的阻碍
3. 组织拆解、人员拆解、差事拆解
范例：示范、扩散、轮流、全部的促成模式拆解
三、用数字说话——培训能够带来立竿见影的业绩
1. 人次
2. 频次
3. 覆盖面
4. 借助率
5. 产能对比
6. 活动量
7. 达标率
8. 360反馈
……
模型抓手：范例清单
行动规划：拟定一份后续事务规划差事书
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
珀菲特顾问|海天老师
适合谁听
培训专岗人员以及管人者、HR经理、高级培训师、公司部门长。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。