绩效管理实务

第一篇 公司标的管控实务

引子：公司高度业绩模型公式

一.年度事务规划的拟定

（一）规划和规划管控

1.规划要素

2.规划管控—PDCA管控循环

（二）年度营销规划

（三）年度经营管控规划的内容

二.年度规划下的标的分解管控

（一）标的架构的拟定

（二）标的设定的程序/流程

1.标的三角形

2.标的设定流程

（三）怎样拟定合适的标的

1.标的的SMART要则

2.标的分解的核心

上级措施就是下级标的

3.标的举例说明

特殊项目标的举例

课堂操练：装修房屋拟定标的操练

4.标的设定中的常见问题

1）目的和标的相混淆

2）定量标的和定性标的的问题

对于定性标的，有两种错误看法

不能量化的能不能考核？

不能量化不等于不能衡量

实例：联想集团的心得之谈

3）多重标的的问题

4）标的的冲突问题

（四）各层标的怎样拟定

1.公司标的

2.部门标的

3.岗位/个人标的

例子：降低费用6%的标的架构图

课堂操练：假设你是总经理，请将你担当的一个公司年度标的分解给你的部属部门，要求最终分解到人

（五）各部门内部标的分解的具体步骤

第一步：主管向部属说明团体和自身的事务标的以及行动规划

第二步：上级/部属草拟部属的事务标的

第三步：主管和部属一起碰头事务标的第四步：明晰标的考核准则

第五步：确定事务标的协议

三.拟定事务行动规划/主要措施细化

1.进程规划，你做了没有？

2.我们常犯的错误

3.标的的行动规划

4.行动规划的作用

5.有效行动规划的要害要素

标的的5W1H

范例：员工季度事务规划表

6.拟定标的事务单的步骤

范例：行动规划－标的事务单

操练：标的事务单拟定操练

范例：部门标的规划汇总一览表

范例：培训专员年度事务业绩标的规划表

四.标的设定和业绩合同

1.业绩合同的定义以及目的

2.合同具备两个作用

1）激励业绩

2）明晰个人的责任

3.标的业绩合同书的填写办法

范例表：年度事务标的协议书

例子：某公司总经理标的业绩合同书

课堂操练：请参照上述格式，写出自身岗位的业绩合同书

五.行动规划的有效执行

1.你的规划是否符合要求

2.执行：用正确的办法做正确的事

3.应防止的问题

4.影响标的达成的因素

5.管人者的作用

六.标的执行的监控以及执行的结果

（一）常用进程监控办法

范例：标的追踪单

范例：标的执行困难报告单

范例：标的修正单

范例：标的规划评核表

实地操练：请结合自己的事务填写一份标的追踪单或者标的执行困难报告单

（二）标的的查验和反馈

（三）标的执行的三种结果

七.推进和施行标的管控应注意的问题

收束：标的管控的收束

第二篇 绩效考评架构规划实务

一、绩效管控概述

绩效管控的定义

绩效管控的基本要则

绩效管控和绩效考核的区别

绩效管控中各个岗位的职责

主要绩效管控办法

二、公司要害绩效指标（KPI）架构综述

一.1.公司要害绩效指标（KPI）引见

1)要害绩效指标（KPI）的内涵

2)要害绩效指标（KPI）的用途

2.要害业绩指标分类

1)效益类

2)营运类

3)组织类

课堂操练：请写出贵公司去年考核的三类指标

3.要害业绩指标在标的考核中的运用

引子：管控学的实质

4.根据要害业绩指标规划事务标的

标的和指标的区别

5.要害业绩指标的选项准则

6.公司要害成效领域拆解

课堂操练：请写出贵公司的要害成效领域

二.平衡计分卡原理综述

1 平衡计分卡施行来由

2 用平衡计分法将测评和方略相联系

平衡计分法四个方面的联系图

3.平衡记分卡—提供一个要害绩效定位的轮廓

实例：A公司的方略标的A公司的平衡记分卡评价指标架构

课堂操练：请写出贵公司的基于平衡记分卡的公司级KPI指标架构

参考：B公司基于平衡记分卡的公司级KPI指标

4.复习以及答疑：

1）公司级KPI来源于要害绩效领域

2）KPI考核架构和平衡记分卡的关系

3）三类指标和平衡记分卡的对应关系

4）平衡记分卡体制下的KPI指标

三.基于平衡计分法的KPI考核架构

1.平衡计分法和KPI的结合图示

2.KPI绩效管控的系统轮廓

3.KPI架构构筑流程

4.公司级KPI架构的构筑要则

5.公司级KPI架构的规划思路

1) 从投入产出的角度，衡量投入和结果

2）.从要害业务绩效领域出发--鱼骨图

课堂操练：请画出你熟知的贵公司要害业务绩效领域的鱼骨图

6.公司级KPI核心牵引指标

四.具体岗位要害业绩指标KPI的规划办法

1.要害业绩指标的规划步骤

职责说明的步骤

要害业绩指标反映要害业绩驱动因素

2.举例：事务标的的设定（总部财务处预算处处长）

课堂操练：请根据以上办法规划出你熟知的某岗位的KPI指标（事务标的）

第三篇   绩效考评的具体施行

绩效评核的步骤

一.准备阶段

1.选定考核对象和考核者

实例：某岗位对考核者的看法

分组碰头：请对该部门的绩效考核发表看法？

各类考核者的优缺点

2.选项考核内容

标的业绩考核

其他综合考核

3.规划考核用表

标的业绩考核表的规划

其他综合考核表的规划

4.考核培训

1)考核培训目的

2)考核培训内容

3)考核的误区

小组碰头：请结合本公司的绩效评核，谈谈你对以上绩效评核误区的认识？

二.施行阶段

以客观的态度开展考核

要公开考核准则

确定合适的考核期限

正确选项考核时间

保证考核的严肃性

三.反馈阶段

绩效评核反馈是不是必须？

绩效评核反馈面谈的目的

绩效评核承前启后

反馈招数

反馈面谈办法

绩效面谈的总注意点反馈例子

绩效面谈的常见误区拆解

课堂操练：参训者两两配合，一个扮主管，另一个扮员工，开展绩效面谈

四.运用阶段

评价绩效；

确定薪酬/激励政策；

改进事务；

改进人力资本管控；

拉升管控水平

评核结论的处理

开展收束性的事务改进碰头

五.绩效考评的常见问题

第四篇    OKR绩效管控

模块一、OKR绩效管控思想以及理念（统一认识，统一思想）

1. 开场活动：为何传统的绩效考核在某些环境下不靠谱？

2. 实例解说以及推理：OKR绩效考核和德能勤绩廉之间的关系为何？

3. 绩效的创始人彼得•德鲁克对绩效的经典阐述和OKR的关系

4. 实例拆解：绩效管控价值和百万美金

5. OKR绩效管控的7大核心理念

6. 关于OKR的常见误区

7. OKR绩效管控系统内容：一个中心两种制度等等

模块二、为何需要OKR绩效管控（OKR绩效管控能帮我们做什么）

1. 实验解说：国际知名大学关于OKR绩效管控的实验以及结论；

2. 实例以及碰头：为何做同样的事情管控方式不同结果完全不同？

3. OKR的3大特点以及4大好处

4. 困境碰头：公司的低效率和内容从哪里来的？

5. OKR绩效管控怎样支援我们拉升个人以及队伍的革新本领

6. 实例拆解：OKR绩效管控怎样支援队伍更好完成标的

模块三、OKR绩效管控操作办法、流程以及招数（怎样确保OKR绩效管控操作正确）

1. 标的以及对应KRS的拟定

实例拆解：标的拟定的指导思想以及上手

标的拟定的抓手和办法

OKR的标的值拟定的注意事项

课堂操练：怎样从KPA到KRS以及其运用

合格KR的准则

课堂上手：标的以及对应KRS的设定

2. OKR绩效管控的管控：绩效施行、跟踪、查验以及带练

绩效抓手研习：绩效管控怎样支援我们拉升效率

课堂操练:

员工只做你查验的不做你期望的

定时查验好还是不定时查验好（为何98%的不定时查验都会变成不查验）

实例拆解：同一个问题为何反复发生？

实例拆解：每周和每月的查验内容该怎样确定

怎样开好绩效查验会

3. 绩效考核的问题以及处理

4. 绩效反馈以及绩效面谈

模块四、传统绩效管控向OKR变革的注意事项（确保变革成功）

1. 实例拆解：这个OKR变革为何没有成功？

2. 变革成功的核心要素

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