课程背景
管控大师彼得·德鲁克曾指出：“管控的本质不在于知，而在于行。”在绩效管控领域，这句话尤其振聋发聩。许多公司投入了大量资源构筑绩效管控架构，但执行中却屡屡走样——标的设定沦为“数字游戏”、进程管控缺位导致“年底审判”、绩效面谈流于形式。“绩效管控就是绩效考核”这句话只讲对了一半。考核固然是要害环节，但真正的绩效管控绝非秋后算账，而是借助标的设定、进程跟进、评核反馈、结果运用的闭环系统，驱动组织方略落地和员工持续成长。而管人者在绩效管控实践中，往往会遇到以下共性问题：
• 标的到底谁来定？为何员工总觉得标的是被“压”下来的？
• 标的设定之后怎样跟进，才能防止“定完就不管了、年底再算总账”？
• KPI，KRA、SMART……抓手和办法学了一大堆，实际操作时怎样落地？
• 绩效面谈怎样开场、怎样交流、怎样收尾，才能让员工真正接受反馈并愿意改进？
• 强制分布法怎样防止沦为“轮流坐庄”或者“末位淘汰抓手”？
• 绩效结果除了发奖金、调薪酬，还能在哪些情境中有效运用？
本课基于德鲁克标的管控思想和全球领 先公司的绩效管控实践，系统讲授绩效管控全流程——从绩效标的设定、进程跟进、绩效面谈到结果运用。课程注重抓手实操和情境上手，支援参训者重塑绩效管控认知，掌握一套可复用的管控抓手和办法，真正达成从“绩效考核执行者”到“绩效管控促成者”的跨越。
1.
课程收益
• 重塑绩效管控定义，清晰区分“绩效考核”和“绩效管控”的本质差异
• 运用KRA（要害绩效领域）抓手，将岗位职责转化为可衡量的绩效标的
• 掌握NASA标的管控四步法（数字→拆解→打法→行动规划），完成从标的到执行的完整拆解
• 运用“谈标的五步法”（What→Why→How→Accept→Stronger）和部属达成标的共识
• 构筑“三盯三到”的进程跟进制度，将标的管控融入日常
• 掌握“三报四会”制度（日报/周报/月报+晨会/周例会/月度会/复盘会），构筑透明化的进程管控架构
• 掌握绩效面谈五要素（聆听、同理、澄清提问、陈述、缔结），执行层面，完成一次高质量的绩效面谈
• 运用绩效平衡轮抓手开展结构化面谈，带出员工自我复盘和改进
• 说出绩效结果在奖金分配、调薪、晋升、股权激励等等情境中的差异化运用要则
课程大纲
一、怎样设定标的，让员工从“要我做”变成“我要做”？——绩效标的
1.
1.绩效管控——管人者不可回避的核心职责
• 管人者职责的本质：借助他人完成事务标的
• 绩效管控不是HR的事，而是业务Leader的核心管控职责
• 绩效管控的三重价值
• 日常绩效管控的五大痛点诊断
1.
碰头：
小组碰头“我们队伍绩效管控中最头痛的一个问题”
2.
2. 标的管控的底层推演
• 德鲁克标的管控三要则
• “三个石匠”故事的启示：学识事务者的自我管控
• 绩效管控不是将控手段，而是整合组织资源兑现对外承诺的系统
1.
实例：
百度创业初期“用创作寻找中国意义”——共同愿景怎样激发内在动力
2.
3. 标的解读：构筑标的和员工的链接
• 管人者要学会将标的“销售”给员工——将员工当买方
• 构筑链接的三种方式
• 标的解读的三个层次
1.
4. KRA（要害绩效领域）——事务锁住的核心抓手
• KRA的定义
• KRA和日常事务差事的区别
• KRA的三大要则
1.
实例：
某客服岗——KRA；买方经理岗——KRA
2.
实操操练：
小组KRA还原操练——七步法
3.
5 KPI和绩效考核表规划
• KPI指标权重设置要则：最高不超过40%、最低不低于5%
• 好的标的准则：“跑起来跳、借外力能够到的高度”
1.
6. NASA标的管控四步法
• N（Number/数字）：标的必须量化
• A（Analyze/拆解）：结构化拆解
• S（Strategy/打法）：寻找根因（5Why法）
• A（Action/行动规划）：行动规划表和黄金时间表
1.
研讨：
NASA实战操练
2.
抓手：
谈标的五步法带出卡
二、标的定了之后，怎样跟进才能防止“年底算总账”？——进程跟进
3.
1. 跟进的核心推演：三盯三到
• 三盯：盯资料、盯细节、盯因由
• 三到：到事、到天，到人
• 跟进的本质
1.
2. 三报四会制度
• 三报：日报、周报、月报
• 四会：晨会，周例会、月度会、复盘会
• 周例会：三只青蛙事务法
1.
3. 绩效带练——最好的激励
• 带练的两种形式
• 书面报告带练的优劣势和施行要点
• 一对一带练面谈的五个情境
• 带练钻石法则
1.
4. 借事修人：在差事中练就人
• 共同看见、要害行动、群策群力——行动研习
• 榜样激励——造星，垒底线
• 构筑信任、练就默契、利用队伍力量
三、怎样让员工心服口服地接受反馈？——绩效评核和绩效面谈
1.
1. 绩效评核的客观依据
• 要害经过法+STAR抓手
• 管人者需养成随时记录要害经过的习惯
1.
2. 六种常见绩效评核办法简介
• 要害经过法、行为锚定法、行为观察法、加权选项法、强制排序法、强制分布法
• 强制分布法（361/271活力曲线）的深度解读和施行要点
1.
3. 绩效面谈五步法
• 聆听（Listen）
• 同理（Empathize）
• 澄清提问（Clarify-Ask）
• 陈述（State）
• 缔结（Conclude）
1.
4. 四类员工的面谈打法
• 高绩效高意愿：鼓励肯定，执行层面，站在对方角度出主意
• 高绩效低意愿：给予尊重，落地时，以提问启发对方
• 低绩效高意愿：耐心聆听，开诚布公摆事实
• 低绩效低意愿：阐明制度，碰头岗位匹配度
1.
5. 面谈抓手：绩效平衡轮
• 七个经典问题带出员工自我复盘
1.
上手：
小A作为队伍销售第一，和第二的小B一同参与主管晋升竞选，最终小B当选。你作为队伍主管怎样开展面谈？
2.
三人一组（主管、小A、观察员），上手时长30分钟
3.
抓手：
绩效平衡轮面谈卡
四、绩效考核结果出来了，怎样用它真正激活队伍？——绩效结果运用
4.
1. 绩效和激励的关系
• 短期激励：奖金——和绩效表现、岗位差异，公司盈利相关
• 中长期激励：调薪——预付未来，就一线经验说，综合考量
• 长期激励：股权——基于本领、潜力、稀缺性
• 晋升：业绩+本领+价值观三维评核
1.
2. 绩效结果的运用
• 奖金分配、调薪决策、晋升晋级、股权激励、主力盘查
• 绩效改进和离职管控
1.
课程收束和行动规划
• 核心学识点回顾和要害抓手盘查
• 参训者分享研习收获
1.
上手：
按照《绩效面谈准备清单》完成一次面谈操练
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Introduction to lecturers
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珀菲特顾问|赵振科老师
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