课程背景
你是否有过这样的困惑：队伍里每个人都是精挑细选的“能人”，个体本领个个过硬，组合在一起却摩擦持续、效率低下？或者，明明已经给了员工清晰的职责分工，事务却总是掉在地上没人捡？更常见的是：会议上大家争得面红耳赤，在实际应用里，会后谁也不服谁，项目推进举步维艰。
问题的根源不在于员工本领不足，而在于管人者在用“岗位推演”管控一个“定位系统”。岗位告诉员工“做什么”，定位决定了员工“怎么做”以及“和谁配合得好”。当队伍中多个人的主导定位高度重叠时，就会出现“定位拥堵”——大家抢着做同一类事、没人愿意做另一类事；当某个要害定位在队伍中完全缺失时，就会出现“本领短板”——明明有人有本领，但没人有那个定位的行为倾向去完成某些要害事务。
本课以“让管人者能用定位语言诊断队伍、配置差事、化解冲突”为核心标的，严格围绕管人者最头疼的协同难题展开。课程不同于传统的贝尔宾认证培训，而是锁住管人者的实际运用情境——会议管控、差事分配、绩效反馈、招聘面试——配套即学即用的实操抓手，包括《贝尔宾九大定位速查卡》《队伍定位行为观察记录表》《队伍定位配置画布》《队伍定位管控月度自检清单》等等，培训结束后，每位参训者可带回一套完整的队伍定位管控抓手包，真正做到“看人用定位眼光、带人用定位语言、排兵布阵有定位推演”。
课程收益
• 运用贝尔宾九大定位轮廓，诊断定位重叠、定位缺失、定位冲突三大问题
• 运用《贝尔宾九大定位速查卡》，迅速查阅各定位的核心贡献和可允许弱点
• 运用行为观察法，借助受五组行为指标，收集定位判断的行为证据
• 掌握定位识别的黄金窗口识别招数，能在三个要害时刻捕捉员工的自然行为
• 运用《队伍定位行为观察记录表》，积累一致证据后形成可靠的定位判断
• 掌握三大典型误判的识别和修正办法，防止误判
• 运用《队伍定位配置画布》，将队伍定位诉求开展可视化对比，精准定位定位缺口
• 掌握定位-差事匹配三打法，能根据差事类型和员工状态选项最合适的配置方式
• 运用定位补全的三条路径，在不同成本和时效约束下拟定定位补全方案
• 掌握常见定位冲突配对的化解三步法（识别-重构-带出），能处理典型冲突
• 运用《队伍定位管控月度自检清单》，迅速查验各维度是否落实定位思路
【课程特色】
针对参训者的实际事务情境和差事，开展实战上手，抓手易上手，学之即用
课程大纲
模块一：为何我的队伍里全是“能人”，却打不了“胜仗”？——从“管个体”到“管队伍”的认知升级
一、反思“能人思路”：为何明星员工组成的队伍反而低效？
1. 常见误区：本领强的人放在一起，就能形成强队伍
o 个体本领和队伍效能的非线性关系
o 明星员工的“副作用”：话语权争夺、协同成本高、互相不服气
o 实例：某公司“全明星项目组”的失败教训
o 核心洞察：本领互补比本领叠加更要害
2. 队伍低效的三大隐性病因：定位重叠、定位缺失、定位冲突
o 定位重叠：多人抢做同一件事，资源浪费并且摩擦持续
o 定位缺失：没人愿意做某些要害事务，形成本领短板
o 定位冲突：某些定位的天然特质导致难以协同
o 怎样迅速判断队伍是否存在上述问题
3. 从“个体视角”到“系统视角”：管人者定位的根本转变
o 个体视角：关注“这个人行不行”
o 系统视角：关注“这个定位有没有人被覆盖”
o 转变的意义：从“换人思路”到“调定位思路”
o 系统视角下的用人决策差异
4. 队伍效能的重新定义：1+1+1＞3的真正含义
o 加法效应：各干各的，就一线经验说，互不干扰
o 乘法效应：互相加持，在实际应用里，效能倍增
o 减法效应：互相内耗，换个角度看，整体小于部分之和
o 贝尔宾理论对乘法效应的解释推演
二、认识贝尔宾九大定位：一张队伍定位的“全景地图”
1. 贝尔宾理论的起源和核心看法：人的行为倾向分为九种定位
o 理论的诞生来由：8年队伍研究追踪
o 核心看法：一个人的“行为倾向”比“智力”更能预测队伍贡献
o 定位 vs 岗位：定位是“怎么做事”，岗位是“做什么事”
o 每个人有1-3个主导定位，而非单一标签
2. 九大定位速览：行动导向、社交导向、思索导向三大类
o 行动导向定位：执行者、练出者、完成者
o 社交导向定位：协调者、凝聚者、外交家
o 思索导向定位：智多星、督导者、专精师
o 一张图看懂九大定位的定位和分工
3. 各定位的核心贡献和典型行为特征
o 执行者：将想法落地，可靠高效
o 练出者：驱动前进，就一线经验说，挑战惯性
o 完成者：追求完美，死磕细节
o 协调者：明晰标的，凝聚共识
o 凝聚者：润滑关系，实操中，化解冲突
o 外交家：链接外部，换个角度看，引入资源
o 智多星：提出创意，打破常规
o 督导者：理性拆解，评核隐患
o 专精师：深耕专精，提供深度
4. 各定位的“可允许的弱点”和“不可接受的缺陷”
o 何为“可允许的弱点”：和核心贡献相伴而生的局限性
o 何为“不可接受的缺陷”：严重影响队伍协同的行为
o 九大定位各自的弱点和缺陷对照
o 怎样用“弱点包容”换取“优势发挥”
模块一提效抓手：《贝尔宾九大定位速查卡》
一张卡片整合九大定位的名称、类别、核心贡献、典型行为、可允许弱点，方便管人者在日常事务中迅速查阅和对照，用于观察和拆解队伍成员的行为倾向。
模块一随堂操练：《猜猜我是谁？》
定位担当+集体猜测。讲师读出某定位的典型行为描述（不说定位名），参训者举手抢答是哪个定位。借助游戏化方式支援参训者迅速熟稔九大定位的核心特征。
模块二：我怎样才能看穿队伍成员的真实定位？——从“主观判断”到“科学识别”
一，行为观察法：不看“他是谁”，而看“他怎么做”
1. 定位识别的第一要则：基于行为，而非基于性格或者职务
o 为何性格测试不能替代定位识别
o 职务定位的迷惑性：岗位要求的行为≠本能倾向的行为
o 何为“行为证据”：可观察、可记录的具体言行
o 定位识别的黄金窗口：压力情境下的自然反应
2. 日常事务中捕捉定位线索的三个要害时刻
o 要害时刻一：接到新差事时的第一反应
o 要害时刻二：遇到困难时的求助方式
o 要害时刻三：项目复盘时的发言倾向
o 怎样有意识地在这些时刻收集行为样本
3. 定位识别的五组要害行为指标
o 会议中的行为：发言倾向，打断方式，回应他人
o 决策中的行为：追求效率还是追求周全
o 冲突中的行为：直面对抗还是回避调和
o 差事执行中的行为：喜欢独立还是喜欢协同
o 反馈接受中的行为：乐于接受还是抵触防御
4. 三大典型误判：将“本领不足”当“定位缺失”将“情绪问题”当“定位冲突”
o 误判一：某人做不好事，就认为队伍缺这个定位
o 误判二：两人吵架，就认为他们的定位天生冲突
o 误判三：某人表现安静，就认为他没有贡献
o 怎样用贝尔宾轮廓重新审视上述情境
二、抓手化识别：让定位判断有据可依
1. 贝尔宾定位测评简介：准则化的定位诊断抓手
o 准则测评的内容和形式
o 自评和他评的差异：为何需要他人反馈
o 测评报告的核心输出：主导定位、后备定位、回避定位
o 测评的适用情境和局限性
2. 简易自评法：管人者怎样迅速判断自己的主导定位
o 简易自评的三个反思问题
o 问题一：在队伍中，我最享受做什么类型的事务？
o 问题二：在压力下，我最容易出现的负面行为为何？
o 问题三：队伍成员最常向我寻求什么支援？
3. 队伍互评法：怎样组织队伍开展定位互评和校准
o 互评的价值：他人眼中的我 vs 自己眼中的我
o 互评的操作流程和注意事项
o 怎样防止互评中的“老好人”效应
o 互评后的定位校准碰头会规划
4. 定位观察记录表：将日常观察系统化沉淀
o 观察记录表的核心字段：时间、情境、行为、推断定位
o 记录频率：每人每周至少记录1-2条要害行为
o 怎样从碎片观察到定位确认：积累3-5条一致线索
o 实例：一份完整的定位观察记录
模块二提效抓手
：《队伍定位行为观察记录表》
一个结构化的记录模板，支援管人者在日常事务中持续收集队伍成员的行为证据，防止凭一次性印象下定论，渐次积累形成可靠的定位判断。
模块二随堂操练：《定位侦探：从会议记录中找线索》
小组携手。讲师提供一段15分钟的项目会议记录（文字版），实操中，各组从中找出不同成员的行为线索，推断每个人可能的主导定位，并向全班展示推理进程。
模块三：定位都看清了，怎么排兵布阵？——从“定位认知”到“定位配置”
一、定位-差事匹配：将对的人放在对的位置上
1. 不同差事类型的定位诉求拆解
o 创意类差事（头脑风暴、方案策划）：需要智多星、外交家
o 攻坚类差事（破解难题、突破瓶颈）：需要练出者、督导者
o 执行类差事（落地推进、日常营运）：需要执行者、完成者
o 协调类差事（跨部门协同、买方关系）：需要协调者、凝聚者
o 怎样为一项差事迅速识别“不可或者缺的核心定位”
2. 要害职位的定位配置基准：销售经理、项目经理、技艺负责人等等
o 销售经理的理想定位组合：外交家+练出者
o 项目经理的理想定位组合：协调者+执行者+完成者
o 技艺负责人的理想定位组合：专精师+督导者
o 队伍负责人的理想定位组合：协调者+智多星（或者配智多星副手）
o 不同岗位的“必须定位”和“加分定位”
3. 定位和差事的三种匹配打法：精准匹配、演进匹配、互补匹配
o 精准匹配：差事要求和员工主导定位高度吻合
o 演进匹配：用差事锻炼员工的非主导定位
o 互补匹配：用多人组合覆盖差事的多定位诉求
o 三种打法的适用情境和权衡考量
4. 常见错误配置：定位错配的症状和调整办法
o 让智多星做执行：创意无限但落地困难
o 让完成者做创意：死磕细节但缺乏想象力
o 让练出者做协调：标的导向但忽略关系
o 定位错配的识别信号和调整路径
二、定位补位和组合精进：炼就“无死角”队伍
1. 队伍定位诊断：你的队伍缺了谁、多了谁
o 定位冗余的识别：多个成员主导定位高度重合
o 定位缺失的识别：某个定位的典型行为在队伍中几乎看不到
o 队伍定位健康度自检清单
o 实例：某队伍的定位冗余和缺失拆解
2. 定位补全的三条路径：内部调整、外部引入、临时借调
o 内部调整：借助差事重新分配激发成员的隐藏定位
o 外部引入：招聘时定向补充缺失的定位类型
o 临时借调：从其他队伍短期借用具备特定定位的人
o 不同路径的成本和时效对比
3. 定位组合的黄金法则：要害定位必须有人，非要害定位能够共享
o 何为要害定位：对队伍核心差事不可或者缺的定位
o 要害定位无人覆盖的后果和预警
o 非要害定位：一人可兼多角，多人可分一角
o 小队伍怎样用有限的人覆盖更多定位
4. 化解定位冲突：当智多星遇到督导者，当练出者遇到凝聚者
o 常见冲突配对以及其根源拆解
o 智多星 vs 督导者：创意和隐患的拉锯
o 练出者 vs 凝聚者：效率和人情的冲突
o 执行者 vs 完成者：速度和质量的对立
o 冲突化解三步法：识别-重构-带出
模块三提效抓手：
《队伍定位配置画布》
一张画布整合队伍现有成员的定位分布、要害差事的定位诉求、定位缺口的补全规划，运行层面，支援管人者可视化地完成队伍排兵布阵，就一线经验说，一目了然地看到“谁在哪儿、缺什么、怎么补”。
模块三随堂操练：《排兵布阵：重组一个失衡队伍》
分组实战。每组拿到一个真实实例队伍的引见（包含6-8名成员的定位标签、当前差事标的），要求参训者诊断队伍定位配置问题，提出调整分工、补全定位的具体方案，并向全班呈报。
模块四：定位管控怎么落地到日常？——从“一次性诊断”到“持续化营运”
一、将定位思路嵌入日常管控动作
1. 会议管控：怎样根据定位规划会议定位和发言规则
o 会议定位分配：谁做主持人、谁做计时员、谁做记录员
o 根据定位设定发言规则：先让督导者评核隐患、再让智多星提创意
o 防止定位“霸屏”：怎样让凝聚者有发言空间、怎样让练出者将控时长
o 会议复盘中加入定位维度的反思问题
2. 差事分配：用定位语言而非岗位语言布置事务
o 定位语言的表述方式：“这个差事需要你的执行者定位”
o 差事分配时的定位匹配话术
o 怎样向成员解释“为何这个差事交给你”
o 实例：一次基于定位的差事分配对话
3. 绩效反馈：用定位轮廓代替“性格批评”
o 定位轮廓的优势：将行为归因于“定位特质”而非“人品问题”
o 反馈句式模板：“你智多星定位很有价值，但这个差事现在更需要完成者”
o 怎样用定位语言表述期待：“希望你在这个项目中多调用你的督导者定位”
o 防止定位标签化的负面用法：“你就是个典型的XX定位”
4. 招聘面试：将定位诉求纳入岗位画像和面试评核
o 岗位画像中加入“理想定位组合”一栏
o 面试问题规划：怎样探测候选人的主导定位
o 行为面试法在定位识别中的运用
o 录用决策中定位维度考量：本领强但定位重叠，还是本领稍弱但定位互补？
二、炼就队伍的定位对话信念
1. 构筑队伍的定位语言共识：让定位成为公共交流词汇
o 怎样向队伍引入贝尔宾概念
o 定位语言的内化：从“他好烦”到“他练出者定位又启动了”
o 队伍共同研习的规划：读书会、分享会、定位互评
o 让定位词汇成为日常交流的“暗号”
2. 定期定位复盘会：每季度审视队伍定位配置的健康度
o 定位复盘会的准则议程
o 复盘会碰头的核心问题：定位有无变化、配置是否还合理、有无新定位诉求
o 定位变化的驱动因素：差事变化、人员变化、个人成长
o 复盘会的输出：下一季度的定位调整规划
3. 新成员融入时的定位对接：让定位成为队伍融合的加速器
o 新成员入职时怎样引见队伍定位配置
o 新成员的定位测评和定位
o 怎样让老成员向新成员引见自己的定位
o 新老成员的定位磨合和调整
4. 跨队伍协同中的定位匹配：当你的队伍遇到别的队伍
o 跨队伍协同中的常见定位冲突
o 怎样迅速弄懂携手队伍的定位配置
o 跨队伍的定位对接会规划
o 实例：两个队伍因定位冲突导致项目延误的化解进程
模块四提效抓手：
《队伍定位管控月度自检清单》
一张每月一次的迅速自检表，包含会议管控、差事分配、绩效反馈、招聘面试、队伍对话等等维度的问题，支援管人者查验自己是否将定位管控思路落到了日常动作中，形成持续改进的闭环。
模块四随堂操练：
《定位日记：我的一周定位观察》
个人实践+分享。参训者领取差事：回忆一个采用“定位视角”观察或者干预队伍的瞬间（例如：用定位语言做了一次反馈、在会议上注意到某个定位的缺失）。下次课程开始时，安排15分钟请2-3位参训者分享。
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中基层管人者。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。