课程背景
每一位管人者都经历过这样的心痛时刻：你一手练就起来的业务主力，突然有一天走进你的办公室，往细里说，说出那句最不想听到的话——“领导，落地时，我想跟你聊聊”。你使出浑身解数挽留，加薪、升职，画饼，对方却去意已决。更令人困惑的是：你明明给了高薪，给了表扬、给了机会，为何核心主力还是缺乏干劲、甚至悄然离开？
问题的根源不在于管人者不愿意留人，而在于管人者在用“工业时代”的激励方式管控“学识时代”的核心主力。加薪的兴奋期只有三天，口头表扬多了就成了“廉价话”，运行层面，升职通道永远是金字塔结构——当传统的激励手段失效时，管人者往往会陷入无力感，从实践看，甚至开始自我怀疑：是不是我哪里做得不够好？
本课以“让每一位管人者都能为核心主力定制激励保留方案”为核心标的，严格围绕管人者最痛的三件事展开：主力没干劲、主力一走项目就垮、平时不知道谁有离职隐患。课程配套即学即用的实操抓手，包括《核心主力画像卡》《激励办法选项轮盘》《继任者胜任力模型卡》《核心主力保留行动规划表》等等，培训结束后，每位参训者可带回一套完整的核心主力激励和保留抓手包，真正做到“激励有办法、保留有预案、继任有准则”。
课程收益
• 运用四象限模型，具体来看，精准识别部门内哪些员工属于需要重点保留的核心主力
• 掌握管控差异轮廓，能从五个维度采取差异化管控打法
• 运用《核心主力画像卡》，整合识别四维度和驱动力三层次，锁定核心主力
• 掌握驱动力3.0（自主、专精、目的）的激活办法，能运用拉升自主感的8个办法和营造专精氛围的8个办法点燃核心主力的内驱力
• 运用激励七条心法，重塑事务意义、挑战高标的、将公司标的和个人利益挂钩
• 掌握七大激励办法，能根据不同情境灵活组合采用
• 运用《激励办法选项轮盘》，根据核心主力的驱动力类型迅速匹配激励办法
• 掌握激励规划六步法，能为不同类型的核心主力拟定个性化激励方案
• 运用继任者胜任力模型五步法，为要害职位构筑科学的继任者选拔准则
• 运用《继任者胜任力模型卡》，从实践看，让继任者选拔有据可依
• 掌握721法则在继任者练就中的落地办法，能为继任者规划成长路径图
• 运用离职隐患六维度轮廓，对核心主力开展季度隐患评核，标注红黄绿灯
• 掌握离职信号的日常捕捉办法，能从四个维度提前发现核心主力的“出走苗头”
• 运用《核心主力保留行动规划表》，为核心主力拟定一人一策的个性化保留方案，就一线经验说，
• 掌握发现预警后的三步干预动作，具体来看，能在员工说“我要走”之前采取有效保留措施
【课程特色】
针对参训者的实际事务情境和差事，开展实战上手，抓手易上手，学之即用
课程大纲
模块一：我掏心掏肺对主力，为何他们还是想走？——从“给钱给权”到“懂心懂人”
一、重新定义“核心主力”：哪些人走了你会“伤筋动骨”？
1. 模型视角：高价值+高稀缺，才是真正的核心主力
o 核心主力的定义：高价值（对方略业务贡献大）× 高稀缺（市场上难找）
o 四类英才矩阵的识别和不同管控打法
o 核心主力：高价值+高稀缺→基于承诺的管控
o 通用英才：高价值+低稀缺→基于效率的管控
o 特殊英才：低价值+高稀缺→基于携手的管控
o 辅助英才：低价值+低稀缺→基于服从的管控
2. 核心主力的识别实操：谁是你的“不可替代之人”？
o 识别维度一：该岗位空缺对业务标的的冲击程度
o 识别维度二：该员工掌握的学识/本领在市场上的获取难度
o 识别维度三：该员工离开后，队伍需要多久才能恢复战斗力
o 识别维度四：该员工在队伍中的“隐性影响力”范围
o 交流碰头：列出你部门最核心的3个人，就一线经验说，判断他们的“高价值”和“高稀缺”体现在哪里
3. 核心主力 vs 普通英才：管控要则的根本差异
o 事务规划差异：核心主力需要量身定制，而非准则化
o 人员配备差异：核心主力优先内部晋升，而非外部空降
o 培训开发差异：核心主力需要持续在岗培训和特殊练就
o 绩效考核差异：核心主力关注方略贡献和本领拉升，而非KPI完成率
o 薪酬福利差异：核心主力需要外部公平的高薪+股权/额外福利
二、读懂核心主力的“内心戏”：他们真正想要的为何？
1. 驱动力1.0：从马斯洛诉求理论看核心主力的层次诉求
o 生理和安全需要：薪酬、稳定、保障
o 社交和尊重需要：归属感、认可、地位
o 自我达成需要：成就感、发挥潜能、创造价值
o 核心主力的独特之处：跨越低层次、直指高层次诉求
2. 驱动力2.0：从强化理论看怎样练出核心主力的行为
o 正强化为主：认可、奖励、放权比批评更有效
o 惩罚手段慎用：核心主力的自尊心和逆反心理
o 强化的时效性：即时反馈比秋后算账有效十倍
o 因人制宜：不同核心主力吃不同的一套
3. 驱动力3.0：自我决定论——核心主力最吃这一套
o 自主：我做什么，什么时候做、和谁做、怎么做——我说了算
o 专精：将想做的事情做得越来越好，往细里说，进入心流状态
o 目的：超越自身的渴望，实操中，被更大的意义驱动
o 为何高薪留不住人：钱满足了驱动力1.0，落地时，但满足不了驱动力3.0
4. 拉升核心主力驱动力的实操办法
o 拉升自主感的8个办法：注入自主要素，重视自我评价、报酬外的自主奖金、改变表扬方式、给更多宏观标的资讯、提供非专精类培训、鼓励学识和心得分享
o 营造专精氛围的8个办法：专门时间开展专项挑战、员工互相肯定、自检事务时间分配、远离将控、营造激发环境、增加挑战差事、专门的共创时间
o 目的驱动的要害：公司愿景使命价值观的传递和共鸣
模块一提效抓手：
《核心主力画像卡》
一张卡片整合Snell模型四象限、核心主力识别四维度、驱动力诊断三层次，支援管人者迅速锁定部门内的核心主力，实操中，并初步判断其核心驱动力类型，实操中，为后续激励保留提供方向。
模块一随堂操练：《谁是我的“不可替代之人”？》
个人反思+小组分享。参训者列出自己部门的员工，采用《核心主力画像卡》逐一评核，圈出核心主力，并和小组成员交流：为何你将他们定义为核心主力？倘若明天他们提出离职，你的第一反应为何？
模块二：我给了高薪和表扬，运行层面，往细里说，为何他们还是没干劲？—从“给胡萝卜”到“点燃内驱力”
一，激励的底层心法：七条心法和七个要则
1. 激励七条心法：从“管人”到“带人”的认知转变
o 心法一：不是员工是战友——平等关系的激励效应
o 心法二：重塑事务的意义——让平凡事务具备不凡使命
o 心法三：挑战高标的——平庸的标的激发不了出色的人
o 心法四：公司标的和个人利益挂钩——找到共同利益的交汇点
o 心法五：信念价值观认同——用价值观筛选和凝聚同频者
o 心法六：亚信念带出——在队伍内炼就独特的激励氛围
o 心法七：管人者个人魅力拉升——你就是最好的激励抓手
2. 激励七个要则：让激励有效而非添乱
o 要则一：和事务标的结合——激励不能脱离业务本身
o 要则二：物质和精神兼具——两手都要硬
o 要则三：带出性明晰——让员工知道“做什么会被激励”
o 要则四：合理合情——既要讲道理，也要讲人情
o 要则五：明晰公平——准则清晰、一视同仁
o 要则六：高时效要则——激励不过夜
o 要则七：诉求差异化——不同的人吃不同的菜
二、七大激励办法：从“套路”到“走心”
1. 认可激励法：怎样“说好一句话”，往细里说，换个角度看，胜过“多发一千块”
o 认可的核心：真诚，具体、及时
o 让认可成效加倍的招数：公开 vs 私下的选项
o 公正具体的认可：做了什么，执行层面，带来什么影响、我看到了什么
o 认可的常见形式：口头表扬，书面感谢、全员邮件、荣誉墙
o 实例：施耐德集团的认可激励架构
2. 体面事务法：尊重是最好的激励
o 尊重的本质：将员工当“人”而非“抓手”
o 怎样营造对员工的尊重氛围：聆听意见、征求意见、采纳建议
o 特定员工的尊重：关注每个人的独特贡献
o 体面事务激励的五种形式：自主权、知情权、参与权、选项权、成长权
o 交流碰头：我将怎样改进核心主力的事务氛围？
3. 放权激励法：信任是最昂贵的奖赏
o 放权激励五要则：信任、适度、责任、监管、宽容
o 放权激励三个招数：不细管、给机会、造氛围
o 放权的边界：哪些权能够授、哪些权不能授
o 放权的心理效应：被信任的感觉本身就是激励
o 操练：一次完整的放权还原
4. 正反激励法：既要会“给糖”，具体来看，也要会“敲钟”
o 慈不掌兵三要则：事先明晰准则、及时发现纠正、敢于撤换不合格
o 怎样批评，员工不反感又积极改进：对事不对人、给改进方向、私下开展
o 不服管的员工怎样处理：先交流、再警告，后行动
o 即时激励的威力：行为发生后24小时内给予反馈
o 操练：怎样一句话触动不同驱动力类型的人
5. 竞争激励法：用“比学赶超”激活队伍
o 用事务资料来激励员工：让进步可视化
o 鲶鱼效应：制造适度危机，换个角度看，具体来看，激活员工本能
o 晋升激励：看得见的台阶就是最好的动力
o 良性竞争 vs 恶性竞争的特征识别
o 操练：我将怎样规划一个竞争制度
6. 标的和收益激励法：让贡献和回报强挂钩
o 股权激励：将核心主力变成“合伙人”
o 绩效考核：标的、反馈、结果、回报的闭环
o 薪酬激励：外部公平、内部公平，从实践看，自我公平
o 激励规划六步法：诉求→本领→性格→环境→状态→优劣
7. 低成本激励法：不花钱也能办大事
o 100个0成本激励抓手概览
o 10个最常用的低成本激励办法
o 低成本激励的核心推演：走心比走钱更要害
o 管人者阅读推荐：松下幸之助的激励21条
o 交流：我将增加哪些低成本激励方式
模块二提效抓手
：《激励办法选项轮盘》
一个圆盘式抓手，外圈是7大类激励办法，内圈是不同类型的驱动力诉求。管人者根据核心主力的驱动力类型转动轮盘，迅速匹配2-3种最适合的激励办法，防止“只会加薪和表扬”的单一套路。
模块二随堂操练：《这样的员工怎样激励？》
情境实例+小组比拼。讲师给出3-4个不同类型的核心主力画像（如：技艺大牛但性格孤僻、销售冠 军但骄傲自满、资深主力但职业倦怠），各小组采用《激励办法选项轮盘》为其规划激励方案，换个角度看，执行层面，并说明为何这样规划。
模块三：主力一走，项目就垮，从实践看，我怎么才能提前做好准备？——从“被动”到“主动”
一、建准则：继任者长什么样？——五步构筑胜任力模型
1. 第一步：确定岗位要求输出的结晶
o 基于标的管控的结晶拆解法
o 这个岗位存在的根本目的为何
o 岗位成功时应该产出哪些可衡量的结晶
o 结晶清单的验证：少了哪一项这个岗位就没有价值
2. 第二步：从结晶导出胜任力要害要素
o 结晶是依据、本领是支撑
o 要产出这个结晶，需要具备什么本领
o 要产出这个结晶，需要具备什么学识
o 要产出这个结晶，需要具备什么心得
o 实例：销售经理和研发经理的事务结晶和岗位胜任力对比
3. 第三步：要害要素精进——放宽冰山上、加强冰山下
o 放宽冰山上易练就要素的三要则：最低要则、练就要则、精简要则
o 冰山下的要害要素：价值观、动机、特质
o 为何冰山下才是要害：学识能够教、心态很难改
o 要害要素萃取的共创流程规划
o 实例：一次成功的要害要素萃取共创会
4. 第四步：量化胜任力指标——让评核有据可依
o 指标行为化：将抽象的“领导力”变成“在队伍冲突中能主动调解并达成共识”
o 利用资料和反馈评核指标
o SMART要则在评核进程中的运用
o 分级描述：1分、3分、5分分别长什么样
o 小组操练：达成某岗位要害胜任力的SMART准则化
5. 第五步：胜任力模型呈现精进输出
o 模型呈现要则：好用、好看，好记
o 视觉化呈现：一张图看懂模型
o 层次化呈现：核心本领→行为指标→评核准则
o 推演化呈现：为何为这5项、它们之间什么关系
o 小组操练：胜任力模型的呈现打磨输出
二、练就继任者：从“选对人”到“练出人”
1. 深度聆听和有力发问：激活员工自主成长
o 深度聆听的三个层次：听内容、听情绪、听诉求
o 有力发问的三种类型：开放性问题，假设性问题、反思性问题
o 怎样借助对话找到员工的不同驱动形式
o 操练：听操练——不带看法的聆听
o 操练：提问操练——一次有力的发问
2. 绩效面谈和个人演进规划
o 绩效面谈的误区：只说过去、不谈未来
o 将演进议题纳入绩效面谈：过去干了什么→未来想成为谁
o IDP（个人演进规划）的核心要素：演进标的、历练差事、研习内容、带练制度
o 721法则在继任者练就中的运用：70%实践、20%带练，运行层面，10%培训
o 实例：一次完整的绩效面谈和IDP拟定
3. 721法则的具体落地：让继任者在实战中成长
o 70%历练差事规划：从观察到参与，从辅助到主导，从执行到决策
o 20%带练制度安排：谁来带、怎么带，多久反馈一次
o 10%培训内容匹配：补什么，什么时候补、怎么补
o 成长路径图的拟定：3-6个月的里程碑和检验准则
模块三提效抓手：
《继任者胜任力模型卡》
一个准则化的建模模板，包含岗位名称、要害事务结晶、胜任力要素（区分冰山上/冰山下）、行为化指标、评核准则五大部分，支援管人者迅速为要害职位构筑继任者选拔准则。
模块三随堂操练：《为我的B角画像》
个人实战+两人互评。参训者选项一个自己部门的要害职位，采用《继任者胜任力模型卡》为该岗位的继任者构筑选拔准则，完成后和搭档互换点评：这个准则是否可观察、可衡量，可练就？
模块四：我怎么做才能让核心主力不想走，不舍得走？——从“临时挽留”到“系统保留”
一，预警先行：在员工开口说“我要走”之前，执行层面，你早就该知道了
1. 员工常见离职隐患六维度：提前发现“出走信号”
o 维度一：经理关系——和直接上级的信任和交流质量
o 维度二：赏识度——事务结晶是否被看见、被认可
o 维度三：公司前景——对公司演进方向是否有信心
o 维度四：交流质量——资讯是否通畅，意见是否被听取
o 维度五：演进空间——是否有成长机会和晋升可能
o 维度六：薪酬感受——付出和回报是否匹配
2. 离职信号的日常捕捉：什么情况下“苗头”会出现
o 行为信号：事务投入度下降、研习新东西的意愿减弱
o 社交信号：减少队伍社交、回避非庄重交流
o 语言信号：开始谈论“倘若……会怎样”，对比其他公司
o 事务效率信号：准时下班变多、加班变少，请假变多
o 怎样系统化地收集和记录这些信号
3. 发现预警后的三步干预动作
o 第一步：主动约谈——不等等员工开口，你先开口
o 第二步：诊断归因——用六维度迅速定位问题根源
o 第三步：拟定行动——针对根源提出1-3个改进方案
o 实例：某管人者怎样提前3个月发现并挽留了一名核心主力
二、系统保留：让核心主力“不想走”的五将锁
1. 留住员工五要素轮廓：从“给什么”到“让员工体验到什么”
o 要素一：完成事务需要什么——标的清晰、人岗匹配、资源到位
o 要素二：员工从事务中得到了什么——身份认同、价值达成、成长意义
o 要素三：有助于实际完成事务的因素——贡献被评价、动力被激发、影响力被看见
o 要素四：助推事务的因素——领导本领、人际关系、事务环境、事务状态
o 要素五：提供研习和演进机会—信念认同、队伍信任、定制培训、上级练就
2. 构筑核心主力的个性化保留方案
o 保留方案的核心推演：一人一策、因需定制
o 保留方案的要素轮廓：薪酬、演进、关系，意义、环境
o 怎样和核心主力交流“你需要什么才能留下”
o 保留方案的动态更新：每季度至少回顾一次
o 操练：为我的一个核心主力拟定保留方案
3. 炼就“不想走”的队伍信念：归属感是最好的保留手段
o 归属感的三要素：安全感，认同感、成就感
o 安全感：不会由于犯错就被抛弃
o 认同感：我的价值观和队伍价值观一致
o 成就感：我的贡献对队伍有意义
o 管人者在炼就归属感中的核心作用
4. 离职管控：倘若注定要分开，从实践看，往细里说，就体面地分开
o 离职面谈的时机和招数：真诚、聆听、不画饼
o 离职时的“最后印象”：体面告别，保持关系
o 离职后的关系维护：“前任”也能够成为资源
o 离职资料的复盘：从每一次离职中研习
模块四提效抓手：
《核心主力保留行动规划表》
一份结构化的保留规划模板，包含核心主力基本资讯、离职隐患六维度评核结果（附评分准则）、隐患等级判定（红黄绿灯）、个性化保留措施（分薪酬/演进/关系/意义/环境五类）、行动时间节点、成效回顾周期。
模块四随堂操练：《隐患盘查：谁的灯变黄了？》
个人实战+小组分享。参训者采用《核心主力保留行动规划表》，对自己部门的核心主力逐一开展六维度隐患评核，标注出黄灯（需要关注）和红灯（隐患高）的人员，并拟定下周就要执行的一到两个保留动作，和小组同学互相督导执行。
老师简介
Introduction to lecturers
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珀菲特顾问|穆生一老师
适合谁听
中基层管人者。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。