组织能力提升—胜任力模型与任职资格体系搭建

一、启愿景：胜利力模型和任职资格架构建设，给组合和管人者我们带来什么收益？

• 给定义：解释胜任力模型和任职资格架构为何，怎样拉升组织和英才竞争力。

• 讲趋势：引见胜任力模型和任职资格架构的起源、演变以及当前的趋势。

• 促领会：胜任力的组成要素和岗位要求；任职资格的构成和职业演进；两者关系

• 看实例：拆解成功和失败的实例，提取心得教训。

• 做碰头：碰头在我们实际事务中，胜利力模型和任职资格架构起到哪些正反作用。

• 讲作用：选拔和招聘，员工演进和绩效管控，团建和信念，隐患管控和继任规划等等。

呈现方式：交流，碰头，实例-某公司胜任力模型和任职资格架构的运用实例

二、定方向：胜任力模型和任职资格架构怎样做到支撑组织？

1、看组织-胜利力模型和任职资格架构和组织方略一致的意义

• 组织方略、公司信念对胜任力模型和任职资格架构的影响

• 组织方略文件研究、组织绩效指标研究，部门绩效指标研究

2、看趋势-人力资本市场趋势对胜任力模型和任职资格架构的影响

• 拆解市场趋势对胜任力和任职资格的影响

• 预测未来人力资本诉求，为搭建方向提供依据

3、看关系-胜任力模型和任职资格架构怎样整合，相互助推？

• 怎样确保两者的一致性和互补性

• 整合进程中的挑战和解题打法

4、定方向-胜任力准则和任职资格架构需要哪些要害搭建要则？

• 怎样确保胜任力模型支持组织方略的达成

• 怎样确保任职资格架构反映组织价值观和行为准则

小组碰头展示：碰头和分享怎样和组织方略一致、识别并确定胜任力模型和任职资格架构搭建的要害点、

三、学办法：必备的胜任力模型和任职资格架构的原理、要则、流程、抓手和办法。

1、怎样达成职位序列分级和演进通道规划

• 对公司中的岗位按照性质和任职要求开展分类，形成不同的职位序列，如管控序列（M）、专精序列（P）、本领序列（S）等等。

• 规划员工的职业演进路径，能够是纵向的职级晋升或者横向的跨职能演进，明晰晋升需要的条件

2、怎样达成任职资格架构的等级划分和准则？

• 在职位序列的基础上，开展职级的纵向分级，如设置初级、中级，高级、专家等级别，并定义每个级别的本领要求。

• 基于职位的要害职责和绩效准则，开发任职资格准则，包括学识、本领、本领等等要求

3、怎样提取胜任力本领指标，使各部门/各岗位的衡量指标更具周全性的抓手引见

• 胜任力词典

• 行为锚定评分法（BARS）

• 要害绩效指标（KPIs）

• 行为经过访谈（BEI）

• 360度反馈

4、胜任力模型和任职资格架构构筑的三种推演

• 演绎-方略演绎

• 归纳-事务拆解法

• 共创-胜任力共创会

小组操练：方略演绎法-从组织业务标的到岗位事务结晶到胜利力素质项和任职资格

5、怎样更新素质准则：使各指标的衡量准则，更符合Smart要则

• SMART要则解说、操练

• 要害绩效指标（KPIs）

• 定量问卷调查

小组操练：一个素质项的SMART

四、做中练：胜任力建模和任职资格架构方略演绎法-七步成型

第一步：公司方略拆解为事务结晶（方略演绎）

• 基于“标的管控”的拆解法

高层访谈、方略演绎碰头会、方略文件拆解、外部标杆拆解

小组碰头：营销岗位所在业务部门的事务结晶怎样承接公司方略

第二步：事务结晶逐级分解到岗位

1、 事务结晶的常见维度BSC方略平衡记分卡

2、 明晰组织的愿景和演进方略；

• 以方略规划为来源的组织的要害成功因素拆解；

• 以要害成功因素拆解所需要的不同层级、不同种类的要害职位；

实例：BSC平衡计分卡到胜任力模型和任职资格再到个人绩效考核指标

小组碰头：公司某营销岗位的事务结晶怎样承接部门绩效指标

第三步：岗位事务结晶导出胜任力和任职资格要害要素

1、从事务结晶到任职资格，再到英才画像

• 结晶：事务结晶是胜任力和任职资格的来源

• 本领：达成结晶的必要支撑

实例：展示事务结晶到胜任力推导的胜任力模型和任职资格实例

小组碰头：XX岗位的事务结晶需匹配哪些胜任力—输出营销岗位事务结晶清单

2、辅助路径和办法

• 怎样借助360度（业务部门、人力部门、相关部门）调研的常见办法和采用

360调研的必要性-乔哈里视窗

• 怎样借助锁住标杆获得胜任力要素和任职资格

• 怎样借助标的岗位绩优员工行为拆解获得胜任力要素和任职资格（行为归纳）

行为经过访谈、焦点小组、问券调研

小组操练：公司XX岗位的事务结晶需匹配哪些胜任力—输出XX岗位事务结晶清单

3、抓手引见：胜任力素质建模词典卡片

• 胜任力素质建模词典卡片抓手引见

• 胜任力素质建模词典卡片抓手采用招数

小组操练：采用胜任力素质建模词典卡片，完成一个岗位的胜任力模型

第四步：要害要素精进和要素分级：加强冰山下的，弱化冰山上

1、 放宽冰山上易练就的要素，降低要求三要则

最低要则；练就要则；精简要则

2、 加强冰山下的难练就的要素，冰山下才是要害

3、要害要素萃取常见的共创流程

实例：一次成功的要害要素萃取共创会

第五步：量化胜任力指标和任职资格

• 指标行为化：

• 利用资料和反馈评核指标

• 资料收集办法确定：

• SMART要则在评核进程中的运用

• 评核抓手的测试和修订：

小组操练：达成XX岗位人员要害胜任力和任职资格SMART准则化

第六步：根据跨部门诉求，补充基础要素

1、多部门协同的意义

2、收集和整合不同部门的反馈：经过访谈法；焦点小组访谈法。

小组操练：调研抓手-访谈法，与其他组访谈，提取营销人员要害胜任力和任职资格要素

第七步：胜任力模型和任职资格呈现精进输出

1、模型呈现要则：好用、好看

2、模型呈现怎样高大上：视觉、层次、推演

小组操练：胜任力模型和呈现打磨输出

五、抓落实：课程收束和行动规划拟定，我们接下来做什么？

1、胜任力模型和任职架构：我们怎样确保无缝过渡？

• 拟定详细的施行规划和交流打法，管控变革和预期阻力

• 拟定施行规划和时间表，确定要害里程碑和评核指标

• 拟定个人和队伍的后续行动规划

小组碰头：

《个人和队伍的后续行动规划-我们怎样确保胜任力模型和任职资格架构的顺利施行》

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