构建人才磁场—核心人才激励与保留攻略

一、给定义：我的组织和部门里，哪些员工才是核心主力？

1、给定义：高价值、高稀缺，才是公司的核心主力（根据Snell模型）

• 高价值、高稀缺-核心主力-基于承诺的管控办法

• 高价值、低稀缺-通用英才-采取效率的管控架构

• 低价值、高稀缺的-特殊英才-采取携手的管控架构

• 低价值、低稀缺的-辅助英才-基于服从的管控架构

2、讲要则：核心主力采用基于承诺、以人为本的人力资本管控办法。

• 事务规划：充实事务内容、放权，量身定制

• 人员配备：资质（研习本领），内部晋升

• 培训开发：持续的在岗培训，在实际应用里，公司特有的特殊培训

• 绩效考核：关注对方略的贡献，本领拉升

• 薪酬福利：外部公平的高工资；为学识、心得、资历付薪、股权或者额外的福利

3、做识别：哪些部属属于核心主力，他们的稀缺性、高价值、核心本领为何？

• 高价值（对方略业务意义、岗位要害）

• 稀缺性（独特的学识和本领）

交流，碰头-哪些部属属于核心主力，他们的稀缺性、高价值、核心本领为何？

二、知原理：激发英才驱动力和潜力的原理为何？

1、个人绩效公式：绩效=F（本领，机会，激励，环境）

• 本领：事务招数和本领水平，取决于个人天赋、智力、经历、教育和培训等等个人特点

• 激励：事务积极性。激励取决于个人需要结构、个性、感知、研习和价值观等等个人特点

• 机会：很大的偶然性，往细里说，现实中不可能做到完全的公平。此因素是不可控的。

• 环境：首先是指公司内部和外部的客观条件，上级领导的作风和监控方式，公司的政策，公司信念、经济状况、市场竞争强度以及劳动力市场状况等等。

2，驱动力的原理

• 驱动力1.0：内容型激励理论-马斯洛诉求理论

（1）生理需要

（2）安全需要

（3）社交需要

（4）尊重需要

（5）自我达成需要

• 驱动力2.0：行为改造型激励理论-斯金纳的强化理论

（1）应以正强化方式为主

（2）惩罚手段要慎重。

（3）注意强化的时效性。

（4）因人制宜

（5）利用资讯反馈增强强化的成效。

• 驱动力3.0-自我决定论

（1）自主—我做什么我决定

（2）专精—将想做的事情做得越来越好

（3）目的—超越自身的渴望

3、怎样拉升核心主力驱动力

• 自主的感觉能够对个体行为的表现水准和态度施加强大的影响力

（1）构成自主的4大基本要素：内容、时间、办法、队伍

（2）拉升自主感的8个办法：注入自主要素；重视员工自我评价。报酬外的自主奖金；改变表扬的方式；给更多的宏观标的资讯；提供非专精类培训；鼓励学识和心得分享

• 专精是由心流开始的，即当我们所面临的挑战和我们的本领恰好吻合时的最 佳体验

（1）专精的3大格外法则：专精是一种思路模式；对长期标的的热情；专精是一条渐近线

（2）营造专精事务8个办法：专门时间开展专项挑战；员工互相肯定；员工自检事务时间分配；远离将控；营造激发环境；增加挑战差事；专门的共创时间

• 人类天生就是目的找寻者，实操中，这是一项比他们自己更伟大，更长久的事业。

（1）目的是超越自身的渴望，包含标的、誓言和政策。

（2）公司愿景使命价值观对核心主力的驱动

交流，碰头：驱动力3.0的理念和办法，有哪些我准备用在部属激励上

三、学激励（三个七）：有哪些激励的办法能够开展英才激励？

1、激励的

七条心法

• 不是员工是战友

• 重塑事务的意义，规划事务

• 挑战高标的

• 公司标的和个人利益挂钩

• 信念价值观认同

• 亚信念带出

• 管人者个人魅力拉升

2、激励的

七个要则

• 和事务标的结合

• 物质和精神兼具

• 带出性明晰

• 合理合情

• 明晰公平

• 高时效要则

• 诉求差异化

3、激励的

七个办法

（1）认可激励法

• 怎样认可员工，才能激发他们的潜能

• 让认可成效加倍

• 公正具体的认可

• 认可的常见激励形式

实例：施耐德集团的认可激励架构

（2）体面事务法

• 怎样营造对员工的尊重的氛围

• 特定员工的尊重

• 体面事务激励法的5种形式

碰头：我将怎样改进核心主力的事务氛围？

（3）放权激励法

• 放权激励五要则

信任；适度；责任；监管；宽容

• 放权激励三个招数

不细管；给机会；造氛围

操练：一次完整的放权

（4）正反激励法

• 慈不掌兵三要则

1) 事先提出明晰的准则和后果

2) 及时发现纠正，处罚，以免积重难返

3) 敢于撤换、辞退不合格

• 怎样批评，员工不反感又积极改进

• 不服管的员工怎样处理

• 即时激励，成效佳

• 驱动力和行为模型

操练：怎样看到他人的驱动力，具体来看，一句话就行触动人心

（5）竞争激励法

• 用事务资料来激励员工

• 鲶鱼效应：制造危机，从实践看，激活员工的本能

• 晋升激励

• 良性竞争的特征识别

操练：我将怎样规划一个竞争制度

（6）标的和收益激励

• 股权激励

• 绩效考核

• 薪酬激励

（7）低成本激励法

• 100个0成本激励抓手

• 10个低成本激励抓手

• 管人者阅读-松下幸之助的激励21条

交流：我将增加哪些低成本激励方式

4、激励规划的六步法

第1步：诉求，员工想要什么——给他。

第2步：本领，员工能做什么和能做到什么程度——练就他，训练他。

第3步：性格，为何制约员工的本领发挥——支援他改变或者改进。

第4步：环境，从实践看，公司环境能否给他很好的空间和平台——创造给他。

第5步：状态，实操中，为何干扰员工的事务状态——帮他拆解并指导他。

第6步：优劣，具体来看，让员工认识到自身优劣势——帮其改进和突破。

操练：有针对性地激励他人---《这样的员工怎样激励》

四、会练就：继任者选拔的准则怎样拟定，怎样练就？

1、五步构筑继任者准则-胜任力模型

第一步：确定岗位要求输出的结晶

• 基于“标的管控”的拆解法

第二步：岗位事务结晶导出继任者胜任力要害要素

• 结晶：事务结晶是继任者胜任力的依据

• 本领：达成结晶的必要支撑

实例：销售经理和人力资本经理的事务结晶和岗位胜任力

第三步：要害要素精进：加强冰山下的，弱化冰山上

• 放宽冰山上易练就的要素，降低要求三要则

• 最低要则；练就要则；精简要则

• 加强冰山下的难练就的要素，冰山下才是要害

• 要害要素萃取常见的共创流程

实例：一次成功的要害要素萃取共创会

第四步：量化胜任力指标

• 指标行为化：

• 利用资料和反馈评核指标

• SMART要则在评核进程中的运用

小组操练：达成XX岗位人员要害胜任力SMART准则化

第五步：胜任力模型呈现精进输出

• 模型呈现要则：好用、好看

• 模型呈现怎样高大上：视觉、层次、推演

小组操练：胜任力模型和呈现打磨输出

2、继任者练就

• 利用深度聆听，有力发问，找到员工的不同驱动形式，激发员工自主成长

操练：听操练-不带看法的聆听；反馈操练-未来的自己；提问操练-有力的发问

• 绩效面谈和员工个人成长规划（IDP）

实例：一个完整的绩效面谈和员工个人成长规划（721法则）

五、留住人：我们需要做什么，才能留住核心主力？

1、员工常见离职隐患六维度

• 经理

• 赏识度

• 公司前景.

• 交流.

• 演进..

• 薪酬感受.

2、留住员工五要素

• 完成事务需要什么：标的、匹配、规划、机会

• 员工从事务中得到了什么：身份、价值、意义、成长

• 有助于实际完成事务的因素：贡献、评价、动力、影响

• 助推事务的因素.：领导本领、人际关系、事务环境、事务状态

• 提供研习和演进机会：认可公司信念，队伍信任，定制化培训，上级经理练就

交流：我的哪个部属在哪个维度上离职的可能性高，我将采取何种改进方式

六、课程回顾和行动规划：我们接下来做什么？

1、课程回顾

呈现方式：学识分享法

2、拟定施行规划

碰头分享：我将怎样开展我部门的继任者筛选和练就、核心主力的激励和保留

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