课程背景
在当今迅速变化的商业环境中，公司面临着前所未有的挑战和机遇。一方面，市场竞争日益激烈，公司需要持续革新和突破，以保持竞争优势；另一方面，内部管控的复杂性也在增加，怎样确保队伍标的一致、高效协同成为要害问题。同时，员工对于事务标的的清晰度和成长机会的期望也在持续拉升，公司需要找到一种更为灵活、动态并且激励性强的标的管控办法来化解这些挑战。
本课借助六步法拟定部门OKR，参训者将学会怎样将公司方略转化为具体的部门标的，并进一步分解为个人OKR，确保标的的清晰性和可衡量性。强调了绩效交流和带练的意义，借助GROW模型等等抓手，参训者将学会怎样和员工开展有效的绩效面谈，支援员工破解事务中的问题，拉升事务绩效。公司不仅能够掌握OKR的拟定和施行办法，还能够拉升队伍协同本领，精进资源配置，激发员工积极性，往细里说，从而在激烈的市场竞争中保持领 先地位，拉升公司的核心竞争力。
课程收益
• 运用 OKR 拟定办法，迅速明晰部门和个人标的，确保和公司方略对齐。
• 掌握 OKR 和 KPI 的区别，落地时，灵活运用 OKR 的灵活性和动态调整性。
• 运用六步法拟定部门 OKR，确保标的清晰、可衡量并具备挑战性。
• 掌握从部门到个人 OKR 的分解招数，达成个人标的和部门标的协同。
• 运用跨部门协同话术和协同清单表，打破部门壁垒，拉升队伍协同效率。
• 掌握资源评核和整合办法，确保标的落地有保障。
• 运用 OKR 承诺书模板和共识会议，达成全员共识，增强队伍凝聚力。
• 掌握 GROW 模型开展绩效面谈，拉升交流成效。
• 领会高频问题的化解打法，破解绩效管控中的常见难题。
• 掌握个人 OKR 跟踪三板斧，具体来看，实时监控进度并及时调整。
【课程特色】
针对参训者的实际事务情境和差事，开展实战上手，抓手易上手，学之即用
课程大纲
模块一：OKR到底是个啥？
1、
OKR和和KPI的区别
1、KPI像是“期末考试分数”——考完才知道行不行
2、OKR像是“减肥规划”——每周称体重调整饮食运动
实例拆解：某互联网公司用OKR达成逆袭
2、
为何用OKR？OKR破解的三大痛点：
1、标的总变来变去 → OKR允许季度调整
2，部门各干各的 → OKR强制对齐协同
3、员工躺平摆烂 → OKR鼓励挑战性标的
模块二：六步拟定部门OKR：跟着步骤写出合格OKR
步骤1：接差事——领会公司大方向四个”看”
1、看方略：公司今年要冲业绩？拓市场？搞革新？
2、看老板：高层开会反复强调什么？
3，看兄弟部门：别人在忙啥？和咱有啥关系？
4、看九宫格：抓手《九宫格标的分解法》
实操：AI辅助下，采用九宫格标的分解法，圈出本部门核心差事
步骤2：定标的（O）——说人话、有野心
1、避坑指南：
• 错误示范：“拉升买方满意度”（太虚）
• 正确示范：“让买方投诉24小时内必有回应”（具体可衡量）
2，万 能公式：
• 动词（动作）+ 名词（结晶）+ 数字/时间（检验准则）
• 正反实例解说
实操：分组完成，将部门差事拆分为一个有野心，鼓舞人心的标的O
步骤3：拆要害结果（KR）——将大标的切成小方块
1、实操办法：
• 给标的贴三个标签：需要哪些人？用到哪些资源？卡点在哪？
• 用SMART要则查验
2、实例实操：
• 标的：拉升新货品市场占有率
• 要害结果： KR1：6月底前完成100家代理商培训（可查数量） KR2：Q2线上广告点击率拉升20%（有资料支撑）
实操：分组完成，拆要害结果（KR）
步骤4：找帮手——拉兄弟部门入伙
1，实用话术：
• “你们部门这个季度的XX标的，需要我们配合做什么？”
• “我们规划做XX，能帮你们破解XX问题吗？”
2、抓手包：协同清单表
• 我需要谁帮忙？
• 需要他们做什么？
• 我能给他们什么？
实地还原：基于本组的OKR与其他组开展联动协同
步骤5：算资源——别让标的变空话
1、资源计算器：
• 列清单：人、钱、时间、技艺
• 标缺口：红色（缺了干不成），黄色（勉强能用）、绿色（管够）
2、实例拆解：
• KR：每月新增1000个买方
• 资源诉求：3个销售专员 + 10万推广费 + CRM系统权限
实地实操：分组开展资源评核
步骤6：签字画押——三步达共识，全员都认账
1，开会拍桌子：允许争论，但必须当场破解难题
2、白纸黑字写：用OKR承诺书模板
模版：OKR承诺签署模板
3、群公告广而告之：将OKR贴在部门公告栏/微信群
模块三：从部门到个人——OKR分解六步法
步骤1：领会部门OKR——别当“传声筒”
1、学识点：
• 个人OKR不是照抄部门OKR，而是 翻译差事 （将部门标的变成自己能干的事）
• 避坑指南：别写“协助完成部门标的”，要写“我负责哪块具体差事”
2、操作口诀：“部门要做什么？我能帮上什么？这事归我管吗？”
实例展示：Uber中国实例：部门OKR是“拉升司机活跃度”，客服专员个人OKR是“每月破解200个司机投诉，满意度达90%”
实操操练：每人用
九宫格抓手
圈出自己在部门OKR中的责任区
步骤2：拆解部门O到个人O——说人话、接地气
1、个人标的公式： 动词（动作）+ 结果（具体结晶）+ 检验准则（数字/时间）
2，三类常见个人O：
• 执行型：直接完成部门KR中的差事（如“完成100家买方拜访”）
• 支持型：为部门KR提供资源（如“搭建资料拆解模板，支持销售决策”）
• 革新型：突破现有模式（如“试点短视频获客，就一线经验说，带来50个新线索”）
3、操作要点：用**“倘若我不做这件事，部门标的会怎样？”**检验标的必要性
实例拆解：
部门O：3个月内降低货品退货率20%
质检员个人O： “精进抽检流程，发现缺陷率拉升30%” （直接支撑部门标的）
操练：小组内互相批改个人O，换个角度看，用红绿灯贴纸标记（绿色=合格，红色=需重写）
步骤3：规划个人KR——将标的切成“小蛋糕”
1、KR三大类型：
• 数量型重复性事务每月处理120份合同
• 质量型改进差事买方投诉破解满意度≥95%
• 时间型项目节点6月30日前上线新功能操作抓手：
2，KR自查表：
• 每个KR是否支撑个人O？
• 能否用资料衡量？
• 时间节点明晰吗？
实例：某公司工程师个人KR
“在Q2完成3次代码重构，使系统响应速度拉升15%” （质量+数量+时间）
操练：用便签纸写出3个KR，执行层面，贴在部门OKR看板对应位置，实操中，组员投票选出最 佳方案
步骤4：横向对齐——别让自己“孤军奋战”
1，三类协同关系：
• 诉求方：你需要谁帮忙？（如找技艺部要资料）
• 供给方：谁能用你的结晶？（如你的报告给市场部用）
• 并行方：和谁一起干活？（如和销售同事联合拜访买方）
实例：
生产主管个人OKR： “精进排产规划，缩短交付周期10%”
协同动作：每周三向采购部提供物料诉求清单
操练：两人一组还原 “资源谈判”
A担当诉求方：“我需要你帮我做XX，往细里说，我能给你XX支持”
B判断是否接受，落地时，用筹码交换法达成协议
步骤5：签字画押——让领导和同事都认账
1，共识会议四要素：
• 标的是否清晰？（领导能看懂）
• KR是否可执行？（同事觉得你能做到）
• 资源是否到位？（别开空头支票）
• 奖惩是否明晰？（完不成会怎样？）
实操操练：分组开展 “OKR答辩会”
每人3分钟解说个人OKR
组员担当领导和同事，用 “三问挑战法” 提问：“这标的对部门有什么用？”“你怎么保证能做到？”“需要我帮你什么？”
步骤6：跟踪调整——像追剧一样追进度
1，落地时，个人OKR跟踪三板斧：
• 每周自检：用进度条贴纸标注完成度（例：60%）
• 月度对焦：和领导确认是否需要调整KR（不改标的只改路径）
• 季度复盘：用 “停止/继续/开始”清单收束心得
模块四：绩效面谈和带练-学完就能用的交流套路
一，GROW模型--像医生问诊一样聊绩效
1，四步话术模板：
• 标的（Goal）：“这个季度你最想做到哪件事？”（将部门KR变成员工人话）
• 现况（Reality）：“现在做到什么程度了？卡在哪了？”（用资料说话，比如“完成率70%”）
• 选项（Options）：“倘若给你XX支持，往细里说，你觉得能怎么突破？”（带出员工自己想方案）
• 行动（Will）：“接下来你打算周一做什么？周三做什么？”（具体到动作和日期）
实例上手：员工负责的“买方回访率”KR连续两个月不达标
二，高频问题急救包--遇到这些情况直接抄答案
1，执行层面，员工摆烂怎么办？
• 亮底线：“这个KR最低要求是完成80%，从实践看，咱们一起想想怎么做到”
• 给选项：“倘若你觉得太难，落地时，能够调去辅助小王做他那个KR”
2，跨部门不配合？
• 换资源：“用我们的XX资源换他们的XX支持”
• 找老板：“将双方领导拉群，同步最新进展和卡点”
模块五：课程回顾和行动规划--我们接下来做什么？
1、课程回顾
呈现方式：学识分享法
2、拟定施行规划
• 拟定施行规划和时间表
小组碰头：我讲怎样达成我部门的招聘和试用期考核
老师简介
Introduction to lecturers
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交付流程
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