MTP管理进阶 — 团队建设与绩效管理

第 一讲：识人用人——将合适的人放在合适的位置

核心问题：

•

怎么判断一个人是“将才”还是“庸才”？

•

业绩好就是好干部吗？怎么识别真正的潜力股？

•

要害职位怎么选人？怎么防止“错配”？

核心内容：

1.

英才画像：我们需要什么样的人

1)

岗位诉求拆解：硬本领、软素质、信念契合

2)

抓手：《岗位英才画像卡》

2.

识人三板斧

1)

看潜力：研习本领、洞察力、领导力气质

2)

观格局：怎样面对成功和失败，怎样处理个人和队伍利益

3)

查价值观：是否和公司核心价值深度契合

3.

英才九宫格：盘查你的队伍

1)

高绩效+高潜力：重用

2)

高绩效+低潜力：练就

3)

低绩效+高潜力：观察

4)

低绩效+低潜力：调整

5)

抓手：《英才九宫格》

4.

用人打法：将合适的人放在合适的位置

1)

有人能打仗，在实际应用里，有人能带兵，别放错位置

2)

实例：某药企将技艺大牛放在管控岗，结果两头不落好

5.

面试招数：怎样问出真话

1)

行为面试法（STAR）：问过去的行为，执行层面，预测未来的表现

2)

S：情境（Situation）

3)

T：差事（Task）

4)

A：行动（Action）

5)

R：结果（Result）

6)

抓手：《面试提问清单》

6.

内部选拔 vs 外部招聘

1)

内部选拔：弄懂信念、激励队伍

2)

外部招聘：带来新思路、新本领

7.

要害职位识别

1)

哪些岗位影响80%的经营结果？

2)

要害职位的继任规划

8.

抓手上手：《岗位英才画像卡》《面试提问清单》

核心实例：

某公司要害职位离职率30%，借助主力盘查精进配置，离职率降至10%

次讲：队伍赋能——让员工愿意跟你干

核心问题：

•

部属本领跟不上，怎么办？是换人还是练就？

•

怎么激发队伍的战斗力，而不是靠你一个人推着走？

•

不同的人用不同的办法管，怎么区分？

核心内容：

1.

员工本领拉升的“铁三角”

1)

实践：轮岗、挑战性差事、放权

2)

心得：师带徒、复盘、标杆研习

3)

理论：阅读、课堂培训、准则化

4)

抓手：《员工本领拉升地图》

2.

情境领导：不同的人用不同的办法管

1)

本领高意愿高：放权式管控

2)

本领高意愿低：激励式管控

3)

本领低意愿高：教练式管控

4)

本领低意愿低：指令式管控

5)

抓手：《情境领导模型》

3.

带练和反馈：让员工持续进步

1)

日常反馈：及时，具体、建设性

2)

绩效面谈：从“评判”到“赋能”

3)

抓手：《绩效面谈话术模板》

4.

放权和放权：别将自己累死

1)

放权三要素：权限、资源、责任

2)

放权的边界：什么能放，什么不能放

5.

部属的四种类型以及管控打法

1)

新人：多指导、多关心

2)

老人：多尊重、多放权

3)

能人：给空间、给挑战

4)

庸人：定准则、严要求

6.

业界队伍的特点和管控

1)

研发队伍：革新驱动，需要宽松环境

2)

销售队伍：标的驱动，需要激励制度

3)

生产队伍：质量驱动，需要严格准则

7.

队伍士气激发

1)

及时肯定：让贡献被看见

2)

营造氛围：让队伍有归属感

3)

树立榜样：让出色被研习

8.

抓手上手：《员工本领拉升地图》《情境领导模型》

核心实例：

某药企研发总监从“什么都自己干”到“放手让队伍干”，队伍产出拉升50%

三讲：激励留人——激发内驱力，留住核心主力

核心问题：

•

钱给到位了，往细里说，为何还是留不住人？

•

怎么让员工从“要我干”变成“我要干”？

•

业界英才竞争激烈，怎么留住核心主力？

核心内容：

1.

激励的双因素理论

1)

保健因素：钱，福利、环境——少了不满意，运行层面，多了不一定满意

2)

激励因素：认可，成长、成就感——真正激发动力

2.

激励的分层规划

1)

生存层：钱要够，有保障

2)

认同层：被认可、被尊重

3)

成长层：有演进，有空间

4)

使命层：做有意义的事

3.

非物质激励的“低成本高回报”办法

1)

公开表扬：让贡献被看见

2)

及时反馈：让进步被认可

3)

放权赋能：让本领被信任

4)

成长机会：让未来被期待

4.

业界的特殊激励规划

1)

研发人员：项目奖金、技艺晋升通道

2)

销售人员：销售提成，超额奖励

3)

生产人员：质量奖励、安全奖励

5.

留人打法：离职预防比挽留更要害

1)

离职预警信号识别

2)

要害英才保留规划

3)

抓手：《要害英才保留清单》

6.

离职面谈的艺术

1)

问原因：为何走

2)

问建议：对公司有什么建议

3)

问可能：什么情况下能够留下

7.

员工关怀的“三心”要则

1)

关心：事务上的困难

2)

关注：生活中的大事

3)

关怀：成长中的诉求

8.

抓手上手：《要害英才保留清单》《离职面谈话术》

核心实例：

某药企核心研发人员离职，不是由于钱少，而是由于感觉不到被重视

四讲：绩效管控——从考核到改进

核心问题：

•

绩效管控就是打分、排名、发奖金吗？

•

怎么防止绩效考核变成“形式主义”？

•

怎样借助绩效管控支援员工成长？

核心内容：

1.

绩效管控的本质：不是考核，是改进

1)

绩效管控的三阶段：标的设定→进程带练→结果评核

2)

绩效管控的核心目的：支援员工成功

2.

绩效指标规划

1)

结果指标：销量、利润、交付率

2)

进程指标：拜访量、转化率、研发进度

3)

行为指标：合规性、队伍协同

4)

抓手：《绩效指标库》

3.

绩效面谈的艺术

1)

面谈前准备：收集资料、明晰标的

2)

面谈中交流：先聆听、再反馈、后共识

3)

面谈后跟进：行动规划、跟踪落实

4)

抓手：《绩效面谈记录表》

4.

绩效结果的“九宫格”运用

1)

高绩效高潜力：晋升、重用

2)

高绩效低潜力：练就、保留

3)

低绩效高潜力：带练、观察

4)

低绩效低潜力：调整、精进

5.

绩效管控的常见误区

1)

误区一：只打分，从实践看，不反馈

2)

误区二：只结果，不进程

3)

误区三：只批评，不支援

4)

误区四：只考核，不改进

6.

强制分布和公平性

1)

为何要强制分布

2)

怎样保证公平性

3)

实例：某药企推行强制分布，员工满意度反而下降

7.

绩效改进规划（PIP）

1)

什么情况下启动PIP

2)

PIP的规划和执行

3)

抓手：《绩效改进规划模板》

8.

抓手上手：《绩效面谈记录表》《绩效改进规划模板》

核心实例：

某药企推行绩效管控改革，从“扣分考核”到“赋能带练”，员工满意度拉升30%

五讲：队伍融合——从团伙到队伍的进化

核心问题：

•

一群人在一起，就是队伍吗？

•

怎么让新员工迅速融入队伍？

•

怎么处理队伍中的“刺头”？

核心内容：

1.

队伍演进的四个阶段

1)

形成期：互相弄懂，构筑信任

2)

震荡期：冲突出现，磨合适应

3)

规范期：规则构筑，协同顺畅

4)

成熟期：高效运转，标的一致

2.

新员工融入的“三个一”

1)

第 一天：欢迎、引见、安排导师

2)

第 一周：差事、反馈、融入

3)

第 一个月：标的、支持、评核

3.

处理队伍冲突的“五步法”

1)

第 一步：聆听，让双方将话说完

2)

第二步：共情，领会双方感受

3)

第三步：锁住，找到共同标的

4)

第四步：方案，共同寻找解题打法

5)

第五步：承诺，双方确认行动

4.

怎样处理“刺头”员工

1)

识别：是真的有本领，还是“有脾气没本领”

2)

对策：有本领→带出；没本领→调整

5.

队伍氛围的日常经营

1)

多组织团建：聚餐，活动、交流

2)

多公开表扬：让出色被看见

3)

多关心生活：事务之外的联系

6.

队伍凝聚力的三个来源

1)

共同标的：方向一致

2)

共同利益：利益一致

3)

共同经历：一起扛过枪

7.

跨代际管控（60后、70后，80后、90后，00后）

1)

不同代际的特点

2)

差异化管控打法

8.

抓手上手：《队伍演进阶段自评表》《冲突处理记录表》

核心实例：

某药企研发队伍，新老员工冲突持续，借助五步法化解矛盾，队伍重归和谐

第六讲：高效交流——让资讯有效传递

核心问题：

•

为何说了半天，对方听不懂？

•

怎样让上级迅速领会并支持你？

•

怎样和部属交流，既说清楚又不伤感情？

核心内容：

1.

交流的“55387”法则

1)

55%：肢体语言

2)

38%：语调语气

3)

7%：文字内容

2.

向上交流：让领导放心

1)

结论先行：先说结果，再说进程

2)

资料支撑：用资料说话

3)

方案建议：带着方案去请示

4)

抓手：《向上交流模板》

3.

向下交流：让员工服气

1)

多聆听，少评判

2)

多鼓励，换个角度看，少批评

3)

多问“你怎么看”，少说“你应该”

4.

平行交流：让同事配合

1)

多讲“我们”，实操中，少讲“你们”

2)

多讲“我觉得”，在实际应用里，少讲“我认为”

3)

多讲“我弄懂”，执行层面，少讲“我同意”

5.

交流的“黄金三分钟”

1)

开场：30秒说清核心

2)

展开：2分钟说清推演

3)

结尾：30秒确认共识

6.

有效反馈的SBI模型

1)

S：情境（什么情境）

2)

B：行为（做了什么）

3)

I：影响（产生了什么影响）

4)

抓手：《SBI反馈模板》

7.

非暴力交流四步法

1)

观察：客观描述事实

2)

感受：表述真实感受

3)

需要：说出内在需要

4)

请求：提出具体请求

8.

抓手上手：《SBI反馈模板》《非暴力交流话术》

核心实例：

某项目经理向CEO呈报，开场就说“项目延期两周，由于供应商断货，我已找到备选，预计下周恢复”，30秒内获得领会

第七讲：冲突管控——化冲突为动力

核心问题：

•

队伍有冲突，是好事还是坏事？

•

怎么处理队伍内部的矛盾？

•

怎样防止冲突升级？

核心内容：

1.

冲突的双面性

1)

好冲突：激发革新、助推反思

2)

坏冲突：破坏关系，影响效率

2.

冲突的五个层次

1)

第 一层：资讯不对称

2)

第二层：标的不一致

3)

第三层：利益不挂钩

4)

第四层：价值观不同

5)

第五层：人际关系怯场

3.

处理冲突的五个打法

1)

竞争：我赢你输（适用于紧急情况）

2)

妥协：各让一步（适用于互有诉求）

3)

回避：暂时搁置（适用于小事）

4)

迁就：你赢我输（适用于关系要害）

5)

携手：双赢（适用于重大事项）

4.

冲突调解的“三不要则”

1)

不站队：保持中立

2)

不评判：只听不说

3)

不激化：降温处理

5.

冲突调解五步法

1)

第 一步：分别聆听

2)

第二步：寻找共识

3)

第三步：锁住问题

4)

第四步：共创方案

5)

第五步：达成协议

6.

怎样防止冲突升级

1)

及时介入，不拖延

2)

私下交流，不当众批评

3)

对事不对人

7.

业界常见的冲突情境

1)

研发和生产：工艺转移争议

2)

生产和销售：产能分配矛盾

3)

销售和市场：资源分配冲突

8.

抓手上手：《冲突调解记录表》《冲突处理打法卡》

核心实例：

某药企销售部和市场部因资源分配冲突，借助携手打法找到双赢方案，业绩双双拉升

第八讲：队伍复盘——让队伍持续进化

核心问题：

•

队伍项目结束后，怎么复盘？

•

怎样让复盘不流于形式？

•

怎么将队伍心得变成组织资产？

核心内容：

1.

队伍复盘的价值

1)

防止重复犯错

2)

沉淀成功心得

3)

拉升队伍本领

2.

队伍复盘四步法

1)

第 一步：回顾标的

——当初要达成什么

2)

第二步：评核结果

——实际达成什么

3)

第三步：拆解根因

——为何达成/没达成

4)

第四步：收束规律

——以后怎么做

3.

队伍复盘的“三问”

1)

做对了什么？

2)

做错了什么？

3)

下次怎么改？

4.

队伍复盘的“三个防止”

1)

防止“追责会”：对事不对人

2)

防止“表扬会”：要看到问题

3)

防止“形式会”：要有行动

5.

队伍复盘的主持招数

1)

先问“怎么看”，再说“我认为”

2)

多问“为何”，少问“谁的责任”

3)

带出思索，执行层面，不直接给答案

6.

复盘的输出：行动规划

1)

下一步做什么

2)

谁负责

3)

什么时候完成

7.

构筑队伍复盘信念

1)

项目结束必复盘

2)

季度必复盘

3)

年度必复盘

8.

抓手上手：《队伍复盘记录表》《复盘行动规划表》

核心实例：

某药企项目队伍每次项目结束后开展复盘，三年沉淀了50条心得教训，新人上手速度拉升50%

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